7 Et senter i forkant

Å arbeide med sammensatte utfordringer i en verden i stadig endring vil alltid innebære stor usikkerhet. En satsing innen oljevern og marin plastforsøpling må balansere mellom tilnærminger som er innovative og fleksible og som samtidig ikke innebærer for stor risiko. For å få det til må et senter befinne seg i forkant av problemene. Det krever i sin tur at man ikke bare ser på hvilke oppgaver som skal løses, men også hvordan de løses.

De sentrale problemstillingene knyttet til forvaltning av havmiljøet er sammensatte, har bakenforliggende økologiske og økonomiske drivere og utvikler seg raskt. Samtidig er samfunnet forpliktet til å søke å håndtere problemer som truer et rent havmiljø og videreutvikling av havnæringene. Oljeforurensning og marint plastsøppel er eksempler på problemer i skjæringspunktet politikk, forvaltning, næringsliv og forskning. Temaene er som verdenshavene – globale. Utfordringene i dagens systemer er tydelig til stede, men bærer også i seg muligheter til å utvikle nye samarbeid og løsninger på tvers av næringer og sektorer. Dagens praksis kan utfordres gjennom ny tenkning og teknologiutvikling. Jo bedre et senter kan bidra til dette, jo mer relevant, nyttig og vellykket vil det bli.

7.1 Hva kreves for å være i forkant?

Sekretariatet mener det er noen overordnede forutsetninger som må innfris for å for å komme i forkant av utviklingen:

Evne til å finne nye løsninger.Komplekse og sammensatte problemer blir ikke nødvendigvis løst av mer innsats på de løsningene man allerede benytter. I lengden er det liten hjelp i å behandle symptomer dersom man ikke adresserer årsaken. Eksempelvis kan det innen 2050 være mer plastsøppel enn fisk i havet, og for å forhindre dette er det nødvendig med en annen tilnærming enn bare mer strandrydding.

Evne til å utvikle og ta i bruk kunnskap raskt.Erfaringsmessig tar det lang tid før samfunnet tar i bruk ny kunnskap. Hvordan kan kunnskap implementeres raskere i blant annet rammeverk og teknologiske løsninger? Hvordan kan utvikling av kunnskapsgrunnlag skje raskere, og følge de løpende endringene i samfunnet? Veien fra kunnskap til implementering går blant annet gjennom utforming av politikk, endring av regelverk, endring av holdninger, utvikling av teknologi og metodikk. Dette er ofte ikke lineære handlingsforløp, men systemiske prosesser i et kretsløp. Samvirke mellom ulike virksomheter og forskning, forvaltning og næringsliv er avgjørende, og her kan et senter ta en viktig rolle.

7.2 Sammensatte problemer

Kravene ovenfor viser tydelig at oljevern og plastforsøpling omfatter utfordringer som er særlig krevende å løse. Slike problemer beskrives noen steder som "wicked problems". På norsk kan det oversettes med komplekse eller motsetningsfylte problemer. Andre problemer av samme type er klimaendringer og en rekke av utfordringene i helsevesenet.

Figur 7.1. Komplekse eller motsetningsfylte problemer – såkalte «wicked problems» – har noen felles kjennetegn. Kilde: Siena Consulting, 2016.

Realisering av løsninger knyttet til oljevern og marin plastforsøpling har mange av disse kjennetegnene. Ikke minst må arbeidet koordineres på tvers av et stort antall varierte aktører innenfor og utenfor forvaltningen. Dette blir ekstra utfordrende i et styringssystem som er basert på linjeorganisering i sektorer, heller enn en helhetlig tilnærming til problemløsning.

7.3 Kompleks problemløsing

Forskningen peker på en kombinasjon av strategier som nødvendig for å kunne håndtere "wicked problems" på en bedre måte (Head & Alford 2015):

• Kunnskapsutvikling og formidling
• Samarbeid/nettverk
• Brei tilnærming
• Ny type/tilpasset lederskap (adaptive leadership)

En metode som tar opp i seg disse strategiene er «Design Thinking», som har fått betydelig gjennomslag de siste årene. Metoden skiller seg fra tradisjonell problemløsning på flere måter. En av de viktigste er at den kobler analytisk tilnærming sammen med intuisjon og kreativitet. Roger Martin, en av metodens fremste talsmenn, har en ofte sitert forklaring på hvorfor dette er nødvendig:

Hvis du bare tenker analytisk vil du bare klare å framskrive fortiden. Du kan ikke skape framtiden6

Et annet kjennetegn ved metoden er at man går raskt i gang med utprøving av løsninger.

Basert på tidlige idéer lages det prototyper som prøves ut og forbedres. Figuren nedenfor viser hovedstegene i metoden. Den viser også at prosessen er sirkulær. Man er aldri «ferdig».

7.4 Tilnærming til endring

Metoder som Design Thinking må anvendes på et klart definert problem. Man må prioritere oppgaver som blir avgjørende å mestre i framtiden og der praksis i dag vil være et hinder. Deretter går man i gang med problemløsning ved hjelp av for eksempel Design Thinking-metoden. Når den nye praksisen så er utviklet må den integreres i den sammenhengen den skal fungere i, enten det er en organisasjon eller den sektoren som skal ivareta et interesseområde. Til sammen blir dette en tilnærming der man evner å utfordre status quo på områder der dette er nødvendig for å lykkes. Figuren nedenfor er en tilpasset versjon av en framstilling som brukes av Cambridge Leadership Associates for å beskrive «Adaptive Leadership», som er deres rammeverk for endring.

Figur 7.3. «Adaptive Leadership» er en tilnærming til endring der man utfordrer status quo på områder som er kritiske for å lykkes. Kilde: Cambridge Leadership Associates.

«Design Thinking» og «Adaptive Leadership» er to av flere beslektede metoder og rammeverk som et senter vil måtte vurdere. Vi beskriver dem her fordi vi mener de er eksempler på tilnærminger et framtidig senter må ta i bruk for å lykkes med sine ambisjoner.