8 Personalpolitikk

Med bakgrunn i den økende personalavgangen i Forsvaret, vedtok Stortinget 7 mai 1997 at det skulle legges fram en melding for Stortinget om personalsituasjonen i Forsvaret. Storingets vedtak var som følger: «Stortinget ber Regjeringa innan utgangen av 1997 leggja fram ei melding der alle sider ved den kritiske personellsituasjonen i Forsvaret vert vurdert i ei overordna analyse, og der kortsiktige og langsiktige tiltak for å løyse desse utfordringane/problema vert fremja.» På bakgrunn av at departementet ville legge fram en langtidsmelding om Forsvarets virksomhet i perioden 1999-2002, og i den ville gi en fyldig presentasjon av personalsituasjonen og den personalpolitikk som departementet vil legge til grunn i årene framover, fant man det hensiktsmessig å ta opp med Stortingets presidentskap om Stortinget kunne slutte seg til at det ikke legges fram en egen personalmelding. På grunnlag av svar fra Presidentskapet av 4 desember 1997 og konsultasjoner i Forsvarskomiteen besluttet departementet ikke å legge fram en egen personalmelding, men heller gi en forholdsvis konkret omtale av personalpolitikken i langtidsmeldingen.

Departementet har valgt å følge opp Stortingets vedtak ved i denne langtidsmeldingen å redegjøre for personalsituasjonen og hvilke tiltak departementet vurderer å sette inn for å demme opp for en uønsket personalavgang. Det forutsettes at de konkrete tiltakene som iverksettes er i samsvar med statens overordnede lønns- og personalpolitikk, og at gjennomføringen skjer innenfor det overordnede lønns- og forhandlingssystem, eller etter fullmakt fra Arbeids- og administrasjonsdepartementet.

Å løse Forsvarets oppgaver i fred, krise og krig stiller høye krav til personalet i organisasjonen. Behovet for både spisskompetanse, kontinuitet og erfaring blir stadig større som følge av blant annet ny teknologi, nytt militært operasjonskonsept og omstilling av virksomheten. Forsvaret har lange tradisjoner for god ledelse og personalforvaltning, men organisasjonen må samtidig utnytte nye ideer og ny kunnskap for å utvikle denne kompetansen ytterligere.

Et ekspansivt arbeidsmarked stiller Forsvaret overfor utfordringer på personalområdet, både når det gjelder rekruttering og tiltak for å stanse en for stor avgang i deler av virksomheten. Forsvaret må være forberedt på at denne utviklingen kan fortsette i årene framover. Departementet legger vekt på at personalpolitikken i Forsvaret innrettes slik at kvalifisert personell blir i organisasjonen.

En god personalpolitikk bygger på personalets forståelse av virksomhetens utfordringer, mål og oppgaver; bevisst utvikling og bruk av personalet; utøvelse av tidsmessig lederskap; og gode arbeidsbetingelser og et godt arbeidsmiljø. Det skal derfor utformes en helhetlig personalpolitikk der de ulike elementer og utfordringer ses i sammenheng basert på en tidsriktig ledelsesfilosofi. Den overordnede målsettingen for personalpolitikken er å ha et høyt motivert personalkorps med tilstrekkelig kompetanse for å løse Forsvarets oppgaver. Virkemidlene for å nå denne målsettingen vil være:

• forutseende personalplanlegging

• målrettet rekrutteringsstrategi

• å gjøre Forsvaret konkurransedyktig samlet sett ved at også andre faktorer enn lønn vektlegges

• bred satsing innenfor kompetanseutvikling

• vektlegging av familiepolitiske tiltak

• aktiv likestillingspolitikk

I forrige fireårs periode har personalmessige reduksjoner vært et sentralt virkemiddel for å oppnå driftsbesparelser. Personalreduksjoner er fortsatt nødvendige, og hovedlinjene i omstillingspolitikken med vekt på omstilling under trygghet ligger fast.

Som følge av Forsvarets styringskonsept, har Forsvarsdepartementets personalpolitiske rolle blitt endret, fra å ivareta et forholdsvis direkte og utøvende ansvar til å fastlegge mer overordnede retningslinjer for Forsvarets militære organisasjon og de sivile etater. Denne utviklingen skal fortsette i kommende fireårs periode gjennom ytterligere delegering av utøvende funksjoner og sterkere satsing på å binde sammen og gjennomføre regjeringens overordnede personalpolitikk.

8.1 Strategisk personalledelse

Konkurransen om kompetansen i samfunnet vil sannsynligvis fortsatt øke i årene framover. De tilsatte er Forsvarets viktigste ressurs. Hvor godt Forsvaret lykkes i å tiltrekke seg, beholde og utvikle arbeidskraft med nødvendige kvalifikasjoner, er avgjørende for organisasjonens kvalitet og resultater. Strategisk personalledelse er derfor et nøkkelbegrep i utformingen av personalpolitikken. Tradisjonell forvaltning av de tilsatte må suppleres med tiltak for rekruttering, utvikling og styring av personalressursene i tråd med overordnede og helhetlige mål.

Det skal derfor utarbeides en overordnet strategi for ledelse, styring og utvikling av personalressursene. Viktige områder og tiltak vil være:

• utvikling og bruk av nye systemer for personalplanlegging

• målrettet rekrutteringsstrategi

• økt vektlegging av karriereplanlegging

• videreføring av arbeidet med styring og utvikling av Forsvarets kompetanse

• systemer for stillingsvurdering, -analyse, -beskrivelse og -struktur som grunnlag for lønnsstruktur

• fleksibel lønnspolitikk

• lederutvikling og lederutvelgelse

• familie- og likestillingspolitikk

• helse, miljø og sikkerhet

Forsvarets overkommando har startet arbeidet med å utforme en ny personalstrategi. Denne skal tuftes på Forsvarets verdigrunnlag og bestå av strategiske planer for karriere og belønning, kompetanse, familiepolitikk, ledelse og helse, miljø og sikkerhet.

Forsvarets sivile etater skal utarbeide tilsvarende strategier tilpasset egne forhold.

8.2 Videreføring av omstillingen

Forsvaret er med sine 25 000 ansatte en av landets største arbeidsgivere. I hele etterkrigsperioden har Forsvaret vært ansett som en sikker arbeidsplass med garanti for livslang sysselsetting. De siste årene har imidlertid vært preget av omstilling og personalreduksjoner.

Driftsbudsjettet er i stor grad knyttet til personalkostnader. For å få til det nødvendige omfang av driftsinnsparinger, la forrige langtidsmelding opp til omfattende årsverksreduksjoner over en tiårs periode. Det har imidlertid vist seg verken ønskelig eller mulig å løse oppgavene tilfredsstillende med så omfattende personalreduksjoner. På den annen side er det ikke mulig å skjerme investeringene og foreta nødvendige omprioriteringer på driftssiden uten innsparinger. Departementet legger vekt på at Forsvaret til enhver tid skal ha en personalstruktur som er tilpasset organisasjonen og virksomheten. Bemanningsreduksjoner alene er ikke tilstrekkelig til å oppnå nødvendige innsparinger på driftssiden. Personalreduksjoner er imidlertid fortsatt nødvendig, men i et mindre tempo og omfang enn tidligere planlagt.

Hovedlinjene i dagens politikk for den personalmessige siden av omstillingen, vil fortsatt være styrende, jf St meld nr 31 (1992-93). Dette innebærer at oppsigelser skal unngås så langt som mulig. Overtallige skal kunne gis tilbud om omskolering og kompetanseheving som kan kvalifisere for andre stillinger i Forsvaret, i resten av statsforvaltningen eller arbeidsmarkedet for øvrig. Den enkelte overtallige bør kunne gis et adekvat jobbtilbud mens vedkommende fortsatt er i linjeorganisasjonen.

Ressursorganisasjonen har vært et meget viktig element i personalomstillingen. Med de betydelige organisasjonsendringer som vil komme i årene framover, mener departementet at Ressursorganisasjonen fortsatt skal bestå. Organisasjonen bør imidlertid kunne tilpasses til de aktuelle behov, og en nærmere samordning av ressursene med linjeorganisasjonen bør vurderes. Det bør også vurderes om den kompetanse som Ressursorganisasjonen har opparbeidet, kan brukes på flere områder.

Forsvaret disponerer over en rekke avgangs- og mobilitetsfremmende tiltak som etter departementets syn i hovedsak dekker behovet for virkemidler på dette området. Imidlertid er det ønskelig å se nærmere på hvordan mobiliteten kan bedres for de sivilt tilsatte. Det arbeides med å utforme tiltak som kan stimulere til flytting utover flytteplikten. Større mobilitet vil være fordelaktig både for Forsvaret og for den enkelte arbeidstaker.

Omstilling og personalreduksjoner kan virke negativt, ikke bare for de som blir berørt, men også for de gjenværende og for rekrutteringen. Departementet legger derfor vekt på å synliggjøre de positive effektene av omstillingen. Forsvaret skal framstå som en moderne arbeidsgiver som kan tilby utfordrende og trygge arbeidsplasser der det stilles høye krav til den enkeltes kompetanse.

Arbeidstakerorganisasjonene har bidratt til omstillingsprosessen på en svært konstruktiv måte. Det videre omstillingsarbeidet er i høy grad avhengig av arbeidstakerorganisasjonenes medvirkning. Departementet legger derfor vekt på et fortsatt nært og godt samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene i alle ledd i Forsvaret. I denne sammenheng er det helt vesentlig at omstillingen skjer i henhold til lov og avtaleverk.

8.3 Tiltak for å beholde tilsatte med høy kompetanse

Behovet for høyt kvalifiserte medarbeidere er økende, samtidig som viktige personalgrupper forlater Forsvaret i for stort tempo. Dette fører til at viktig kompetanse som det tar lang tid å erstatte, går tapt. Enkelte grupper, eksempelvis innenfor informasjonsteknologi, er også mangelvare i samfunnet for øvrig. Slike grupper tilbys attraktive økonomiske betingelser som Forsvaret vanskelig kan konkurrere med. Skal Forsvaret lykkes i å rekruttere og beholde slike personalgrupper, må andre faktorer vektlegges slik at helhetsbildet blir konkurransedyktig.

Mye av oppmerksomheten rundt den økende, tilfeldige avgangen har blitt knyttet til personell i viktige støttefunksjoner. Departementet vil imidlertid peke på at Forsvarets kjernekompetanse, det vil si den operative og styrkeproduserende virksomheten, ikke må komme i bakgrunnen. Denne kompetansen kan bare tilegnes gjennom Forsvarets egne utdanningsinstitusjoner og gjennom den erfaring offiserene høster gjennom sin tjeneste. Utilsiktet avgang på militær side kan oppveies ved økte opptak på de militære skoler. Ulempen ved dette er at utdanningen er kostbar og tidkrevende, spesielt for stillinger som krever både høyere militær og sivil utdanning. Videre vil enkeltstående økte utdanningskvoter skape uheldige aldersmessige skjevheter i personalstrukturen på sikt. Isolert sett er det derfor bedre å sette inn økonomiske tiltak for å beholde personalet, framfor å øke rekrutteringen. På den annen side vil ensidig satsing på økonomiske tiltak overfor enkeltgrupper kunne virke lønnsdrivende og skape uakseptable forskjeller, både innad i Forsvaret og ellers i staten. Det må derfor finnes fram til en hensiktsmessig balanse mellom nyrekruttering og tiltak for å beholde erfarne medarbeidere. Departementet vil også vurdere tiltak for å rekruttere personell som tidligere har sluttet i Forsvaret. Dette vil kunne spare utdanningskostnader samtidig som dette personellet tar med seg verdifull kompetanse fra sivil virksomhet.

Fordelingen av militære og sivile stillinger vil bli vurdert. Det avgjørende vil i første rekke være Forsvarets kompetansebehov i årene framover. Dette behovet må kartlegges og ses i sammenheng med det pågående arbeidet med kompetanseutvikling. Mange stillinger som i dag enten er militære eller sivile, kan besettes av begge kategorier. I motsetning til militær kompetanse som Forsvaret selv må bygge opp, kan sivil kompetanse kjøpes på arbeidsmarkedet. Det betyr at man lettere kan erstatte sivilt tilsatte, vel og merke dersom markedet ikke er for stramt. Stillinger som ikke krever militær utdanning og erfaring, bør derfor i hovedsak være sivile. Dette vil i lengden være den rimeligste løsning. Imidlertid kan det være behov for å benytte militært tilsatte i slike stillinger når operative hensyn tilsier dette.

Forsvaret gir i dag utvalgte offiserer sivil tilleggsutdanning. Dette er en kostbar, men nødvendig ordning. Omfanget av denne tilleggsutdanningen må avstemmes nøye til behovet, og offiserene må nyttes planmessig ut fra sine spesielle kvalifikasjoner. I dag er frafallet etter plikttjenesten for stort. Det vil bli sett nærmere på hvordan denne personalkategorien kan stimuleres til å fortsette i Forsvaret.

Bjønnes I og Bjønnes II-utvalgene

På bakgrunn av at Forsvaret stadig mistet personell med høy kompetanse som det er vanskelig å erstatte, ble det nedsatt et internt partsammensatt utvalg, Bjønnes II-utvalget. Utvalget fikk i oppdrag å utarbeide forslag om hvordan Forsvaret burde møte utfordringene fra et ekspansivt arbeidsmarked. Tidligere hadde det såkalte Bjønnes I-utvalget sett på personalmessige forhold knyttet til flygersituasjonen i Forsvaret. Enkelte av forslagene fra Bjønnes-utvalgene er allerede gjennomført.

Bjønnes II-utvalget har foretatt analyser av den tilfeldige avgangen, det vil si all avgang utenom pensjonsavgang, både i Forsvarets militære organisasjon og i de sivile etater. Analysene viste at den tilfeldige avgangen har vært økende de to siste årene, se tabell 8.1. Det er imidlertid ikke bare den tilfeldige avgangen som gjør bemanningssituasjonen vanskelig for enkelte personalgrupper, men en kombinasjon av de siste årenes personalreduksjoner, lavere opptakskvoter på enkelte militære skoler og ikke minst sammenhengen mellom ressurser og oppgaver. Personalmangelen i Forsvaret gjør seg først og fremst gjeldende innenfor informasjonsteknologi, elektronikk, enkelte teknikergrupper, forvaltning og økonomi. Men også operativ bransje opplever en økende avgang slik at personalmangelen tenderer til å være gjennomgående for de aller fleste områder innen Forsvaret. Om lag 80 prosent av de som har sluttet, er i aldersgruppen 30-40 år.

Utvalget har foretatt to store spørreundersøkelser for å kartlegge årsakene til at sivilt og militært tilsatte slutter. Den ene spørreundersøkelsen ble rettet mot de som har forlatt Forsvaret i løpet av de to siste årene, mens den andre ble rettet mot de som fortsatt er ansatt i organisasjonen. Det ble til sammen foretatt rundt 1 600 intervjuer. Resultatene viste at årsakene til at det militære personellet slutter, er hensyn til familien, manglende karrieremuligheter og økonomiske forhold. De viktigste årsakene til avgang blant de sivilt ansatte er økonomiske forhold, manglende karrieremuligheter og ønske om å prøve noe nytt. Det var godt samsvar mellom begge undersøkelsene i synet på hvilke felter Forsvaret burde konsentrere seg om i personalpolitikken. Både de som har sluttet, og de som er ansatt, framhever lønn som det viktigste personalpolitiske forbedringsområdet. Bedre lønnsbetingelser er på den annen side neppe nok til alene å motvirke tap av nøkkelpersonale i Forsvaret. Både militære og sivile som har sluttet, mener det er behov for å prioritere familiepolitiske tiltak. Undersøkelsene tilsier også at det er behov for en helhetlig personalpolitisk innsats som fokuserer på bedre systemer og eventuelt andre kriterier for avlønning, bedre tilrettelegging av karriereveier, bedre systemer for utvelgelse og rekruttering av ledere, samt endringer i beordringssystemet. Undersøkelsene viste ellers at hele 77 prosent av de militært ansatte ønsket å skille grad og lønn. Videre mente 63 prosent av militært og sivilt tilsatte at det må gis muligheter for personlig avlønning. Svært mange ga også uttrykk for frustrasjon over omstillingsprosessen og at oppgaver og ressurser ikke sto i forhold til hverandre. Trivsel og arbeidsmiljø i Forsvaret blir imidlertid gjennomgående betegnet som meget godt av både den militære og sivile del av personalet.

På bakgrunn av spørreundersøkelsene ble utvalgets forslag i hovedsak rettet inn mot økonomi, familiepolitikk og karrieremessige tiltak både på kort og lang sikt. Som hovedkonklusjon peker utvalget på at Forsvaret må få en helhetlig personalpolitikk. Videre foreslår utvalget:

• et sterkere skille mellom grad og lønn

• intensivert utvikling av Forsvarets lønnspolitikk

• adgang til tilsetting av både sivilt og militært personell i stillinger der dette er mulig, og med lik lønnsfastsettelse

• lønnstiltak for å sikre kritisk kompetanse og kontinuitet innenfor viktige aktivitetsområder

På det familiepolitiske området foreslås det blant annet økning av antall stønadsreiser for pendlere; utvidelse av flyttebonusavtalen; rett til permisjon i all offentlig virksomhet for ektefeller/samboere som flytter med ved beordring; utarbeidelse av en strategi for å sikre ektefelle jobbtilbud, og etablering av stipendordninger for ektefeller/samboere til etterutdanningsformål.

For å få en mer forutsigbar karriereutvikling foreslås det innført systemer for karriereplanlegging i alle forsvarsgrener. Videre foreslås det tiltak for å rekruttere sivilt tilsatte med høy kompetanse.

Det er ellers verdt å merke seg at utvalget anbefaler lik behandling av sivile og militære når forholdene mellom disse gruppene er sammenlignbare.

Departementet vurderer utvalgets forslag som bidrag for å sikre at Forsvaret ikke får for stor avgang av personell med viktig kompetanse. Departementet vurderer nå utvalgets forslag til tiltak i forhold til statens lønns- og forhandlingssystem. Det er en forutsetning for en realisering av tiltakene at det er gjennomført forhandlinger mellom partene ordinært etter Hovedtariffavtalen i staten eller etter fullmakt fra Arbeids- og administrasjonsdepartementet.

8.4 Rekruttering

Til tross for et aktivt rekrutteringsarbeid er det for tiden en nedgang i antall søknader til befalsskolene. Dette henger trolig i første rekke sammen med et styrket sivilt undervisningstilbud og skjerpet konkurranse om søkerne. Selv om dagens situasjon ikke er kritisk, er det nødvendig å gå gjennom rekrutteringsordningene for befalsskolene for å motvirke eventuelle svakheter. Årsakene til at ikke flere kvinner velger Forsvaret som yrkesvei etter avsluttet befalsskole, vil bli vurdert spesielt.

Departementet ser med bekymring på at også søknaden til videregående befalsutdanning, og spesielt til krigsskole 2-utdanningen ved enkelte forsvarsgrener, er synkende. Antakelig skyldes dette i hovedsak en kombinasjon av flere årsaker, blant annet attraktive sivile skoletilbud og usikkerhet knyttet til omstillingen av Forsvaret. Årsakene vil bli analysert nærmere. Det påhviler imidlertid alle ledd i organisasjonen et ansvar for å informere om de utfordringer og muligheter som yngre befal av begge kjønn kan tilbys.

Med dagens ekspansive arbeidsmarked er konkurransen om å rekruttere sivilt tilsatte fra høyskoler og universiteter hard. Departementet vil derfor vurdere spesielle tiltak for å rekruttere og beholde disse. Det vil også bli vurdert om Forsvarets rekrutterings- og mediasenter bør få et rekrutteringsansvar overfor høyskoler og universiteter.

Med bakgrunn i en stadig vanskeligere rekrutteringssituasjon er Forsvaret i ferd med å utarbeide en helhetlig rekrutteringsstrategi der mål, tiltak og ansvarsforhold blir slått fast.

Det er en synkende rekruttering til våre internasjonale fredsoperasjoner. Årsakene er trolig flere, men et ekspansivt arbeidsmarked sammen med et høyt ambisjonsnivå for det norske utenlandsengasjementet er sannsynligvis de viktigste. Redusert søking av mannskaper kan føre til at kvaliteten på avdelingene synker. Departementet er opptatt av dette spørsmålet og vil fortløpende vurdere om kvaliteten er tilstrekkelig i forhold til de oppgaver som styrkene skal kunne løse.

Departementet vil se nærmere på hvordan personell med innvandrerbakgrunn kan rekrutteres. Dette vil omfatte både soldater til førstegangstjeneste, befal og sivilt tilsatte. Det skal i løpet av 1998 utarbeides en handlingsplan for dette.

8.5 Forsvarets lønnspolitikk

Arbeidet med å utforme en lønnspolitisk plattform i Forsvaret, slik Hovedtariffavtalen i staten anbefaler, er ikke sluttført mellom forhandlingspartene. Etter departementets syn er dette uheldig fordi lønnspolitikken dermed ikke kan brukes målrettet nok i arbeidet med å rekruttere og beholde kvalifiserte medarbeidere.

Hittil har Forsvaret, som staten for øvrig, hatt en lønnspolitisk praksis som hovedsakelig er basert på likhetsprinsippet. Departementet vurderer arbeidsmarkedssituasjonen slik at det er nødvendig å gi noe større rom for individuelle lønnsforskjeller i organisasjonen. Dette krever et system med klare og rettferdige kriterier. Et slikt system kan omfatte stillingsvurdering, personlig avlønning og markedshensyn.

I dag kan man finne eksempler på store lønnsmessige ulikheter mellom sivilt og militært tilsatte med noenlunde tilsvarende arbeidsoppgaver og kvalifikasjoner. Skjevheter i disfavør av militært tilsatte har i noen tilfeller ført til overgang til sivil stilling i Forsvaret for å utføre noenlunde samme arbeidsoppgaver. Etablering av en lønnspolitikk må derfor tilstrebe en harmonisering av lønns- og arbeidsvilkår mellom sivilt og militært tilsatte der dette er hensiktsmessig. Departementet ser det likeledes som naturlig at ulike avtaleordninger for sivile og militære samordnes der forholdene er sammenlignbare.

De lokale lønnsforhandlingene i Forsvaret gjennomføres i dag mellom Forsvarets overkommando og arbeidstakerorganisasjonene etter forutgående drøftinger lokalt. Ansvaret for de lokale forhandlingene bør etter departementets oppfatning delegeres til nærmere angitte ledd i henhold til Hovedtariffavtalens regler. For Verkstedoverenskomsten gjennomføres forhandlingene sentralt, og ut fra Verkstedoverenskomstens spesielle mekanismer antas dette fortsatt å være hensiktsmessig.

Det bør i større grad skilles mellom grad og lønn. I prinsippet bør grad uttrykke nødvendig kommandonivå, mens lønn knyttes mer opp mot den enkelte stillings ansvars- og arbeidsområde, stillingsinnehaverens kompetanse og en vurdering av markedet for øvrig med hensyn til ulike gruppers lønns- og arbeidsvilkår.

Når offiserer tjenestegjør ved lokale, øvende avdelinger med et høyt aktivitetsnivå, får de ofte høy inntekt som følge av lønn og variable tillegg. Ofte gjelder dette det yngre befalet. Når offiserene senere i karrieren går inn i stabsstillinger eller andre stillinger som ikke utløser aktivitetsbaserte tillegg, blir inntektsutviklingen ofte negativ. Dette reiser spørsmål om inntektsutviklingen bør jevnes ut gjennom karrieren. Dette rokker imidlertid ved, og må veies opp mot, prinsippene om at grad og innplassering i lønnsramme/lønnsspenn er normert ut fra stillingens betydning og ansvar, og at tjeneste ut over normalarbeidsdagen skal kompenseres individuelt etter nærmere angitte regler.

Forsvaret har tradisjonelt vært varsom med å ta i bruk de lønnsmessige virkemidler som Hovedtariffavtalen og Verkstedoverenskomsten gir muligheter for. Økt konkurranse om arbeidskraften har imidlertid gjort det nødvendig å ta i bruk de fleste virkemidler Hovedtariffavtalen i staten gir hjemmel for. Tiltak vil spesielt bli brukt til å sikre kontinuitet og kompetanse ved for eksempel gjennomføring av viktige materiellprosjekter.

8.6 Kompetanse- og karriereutvikling

Dagens og framtidens samfunn stiller økte krav til kompetanse. Investering i kompetanse er investering i framtiden. Kompetanseoppbygging må inngå som en naturlig og integrert del av virksomheten i alle ledd. Det er virksomhetens behov på kort og lang sikt som skal være styrende, men samtidig må det være rom for en viss individuell tilpasning til den enkeltes ønske om å kvalifisere seg til andre eller mer krevende oppgaver. Dette vil også gi større fleksibilitet i omstillingsprosessen.

For å dekke behovet for kompetanse har Forsvarsdepartementet utarbeidet en overordnet strategisk plan for kompetanseutvikling. Målet er at samtlige virksomheter i løpet av planperioden skal:

• kartlegge virksomhetens kompetansebehov

• utarbeide en strategisk plan for kompetanseutvikling som inkluderer samtlige personalkategorier

• utarbeide en samordnet plan for prioritering, valg av virkemidler og tiltak for kompetanseutvikling

• utarbeide samordnede virksomhetsplaner for kompetanseutvikling på alle nivå i henhold til Forsvarets styringsmodell

• innføre kompetanseutviklingstiltakene i plan- og budsjettprosessen

Erfaringene tilsier at svært mange er opptatt av karriereutvikling. Forsvarets tilsatte synes i økende grad å vektlegge alternative karriereveier, både vertikalt, horisontalt og faglig sett. De tilsatte legger også vekt på å kunne gjennomføre karrieren i nærheten av det tjenestestedet hvor de ønsker å bosette seg.

Den nye befalsordningen legger opp til å utvikle alternative karriereveier og lengre tjenestetid i hver enkelt stilling. Utfordringen er å få til dette i praksis. Både faglige og horisontale karriereveier er relativt nye begreper for Forsvaret. Alternative karriereveier forutsetter at grad og lønn skilles i større grad enn tidligere. Det må aksepteres at tilsatte med lavere grad kan ha en minst like god lønnsutvikling som tilsatte med høyere grad.

Luftforsvaret er i ferd med å innføre et system for karriereutvikling (KARIUS). Målet er å utvikle og motivere den enkelte, skape kommunikasjon og bevisstgjøre karrierevalg, samtidig som Forsvarets behov ivaretas. De avtalte karriereplaner gir ingen garantier, men uttrykker hvilke intensjoner som legges til grunn. KARIUS skaper dermed mer forutsigbarhet for den enkelte offiser, samtidig som systemet gir en viss innflytelse på egen karriere. Tilsvarende systemer er under vurdering i de øvrige forsvarsgrenene.

Karrieresystemer for sivilt tilsatte etter mønster av KARIUS vil antakelig være vanskelig å gjennomføre. Det vil imidlertid bli søkt tilrettelagt for en mest mulig forutsigbar karriereutvikling også for sivilt tilsatte. I dag er det utarbeidet karriere- og tjenestegjøringsplaner for stillinger opp til midlere nivå. For sivile stillinger som krever høyere utdanning, er det i liten grad tilrettelagt for karrieremuligheter.

Innføring av en seniorpolitikk i Forsvaret etter de retningslinjer som ellers gjøres gjeldende i staten, vil også bli vurdert. Hensikten med seniorpolitikken vil blant annet være å styrke kompetansen til den eldre gruppen av arbeidstakere, motvirke unødvendig tilstivning i yrkeskarrieren, og gi flere valgmuligheter og større mobilitet midtveis i karrieren.

8.7 Familie- og likestillingspolitikk

En stadig økende andel av befalet velger å pendle ved beordring i stedet for å ta med seg familien til det nye tjenestestedet. Dette er en lite ønskelig utvikling både for den enkelte familie og for Forsvaret. De viktigste årsakene til at ektefeller/samboere ikke velger å flytte med, er hensyn til egen karriere og bortfall av inntekt ved at det ikke kan skaffes arbeid til ham/henne på det nye tjenestestedet. Dette gjør seg spesielt gjeldende ved beordring til Nord-Norge, der det lokale arbeidsmarkedet ofte er begrenset. Men det er også andre årsaker til at familiene ikke velger å flytte, som barns skolegang, kontakt med øvrig familie og vennekrets, og forvaltning av egen bolig mens man er beordret til et annet sted.

Departementet anser at denne utviklingen vil være vanskelig å snu, men vil se på konkrete virkemidler som vil stimulere til at den enkelte velger flytting fra etablert bosted framfor pendling. Departementet ønsker også at Forsvaret skal intensivere samarbeidet med den lokale arbeidsmarkedsetat for å skaffe ektefeller/samboere arbeid på det nye tjenestestedet.

Pendling vil imidlertid fortsatt være et alternativ for mange. Forholdene vil derfor bli lagt bedre til rette for pendlere ved å vurdere antall stønadsreiser og tilrettelegge de administrative rutiner rundt pendlerordningen.

Troms fylkeskommune sammen med forsvarskommunene i fylket har startet et prosjekt som skal se på virkningen for forsvarskommunene av at mange av Forsvarets tilsatte velger pendling. Samtidig skal prosjektet se på tiltak for å stimulere ektefeller/samboere til å flytte med. Forsvarsdepartementet ser positivt på, og deltar i dette arbeidet.

Det har vært arbeidet aktivt for å skaffe barnehageplasser til befalsfamiliene. Situasjonen på dette området skal evalueres. Eventuelle nye behov vil først og fremst bli søkt dekket gjennom samarbeid med vertskommunene.

En god boligpolitikk er et sentralt element i personalpolitikken. Stortinget har sluttet seg til en ny boligpolitikk ved behandlingen av St meld nr 25 (1995-96). Fortsatt gjenstår utformingen av et sentralt takseringssystem for Forsvarets boliger, der husleien forutsettes å bli høyere enn i dag. Samtidig skal det forhandles fram visse kompensasjonsordninger. Departementets målsetting er at dette senest skal være klarlagt i 1999.

Det pågår vurderinger av hvordan hjemmekontor-ordninger kan innføres i staten. Når en nærmere avklaring foreligger, vil departementet søke å legge forholdene til rette for slike ordninger også for Forsvaret der dette kan være hensiktsmessig.

Det er et mål for regjeringen å øke andelen av kvinner i høyere lederstillinger i staten til 30 prosent innen år 2002. For de militære stillingene vil dette neppe være mulig, men andelen av kvinnelige ledere i Forsvarsdepartementet og de sivile etater bør økes i dette tidsrommet.

Det er utarbeidet en strategisk plan for likestilling som tar sikte på å øke kvinneandelen av befal og vervede i Forsvaret til 7 prosent i år 2005. Departementet ser dette som en del av regjeringens satsing for reell likestilling og vil legge vekt på at Forsvaret, som en tradisjonell «mannsbastion», følger opp dette i praksis. Erfaringene med kvinner i Forsvaret har vært udelt positive. Kvinner innehar i dag stillinger som for få år siden utelukkende ble bemannet av menn. Den strategiske planen vil bli fulgt opp gjennom handlingsplaner for konkrete tiltak. Rekrutteringsproblemene og årsakene til at ikke flere kvinner velger Forsvaret som yrkesvei etter avsluttet befalsskole, vil bli vurdert spesielt.

8.8 Lederskap

Forsvarets spesielle vektlegging av lederskap har ført til at det private næringsliv rekrutterer mange ledere fra denne sektoren. Lederskap er imidlertid ikke statisk og må formes i takt med nye ideer, ny kunnskap og samfunnets utvikling for øvrig. Ikke minst stiller soldatene stadig større krav til sine ledere. Derfor er kravet til godt lederskap utfordrende for Forsvaret. Faglig dyktighet, modenhet og evne til omsorg og positiv kommunikasjon er i denne sammenheng viktige faktorer. Forsvarsdepartementet vil fortsatt legge stor vekt på lederskapsutvikling og at Forsvaret skal være blant de ledende i samfunnet på dette området.

Forsvarets lederopplæring har i stor grad vært rettet mot militære ledere. Departementet ønsker nå et sterkere fokus på de siviles situasjon. Det skal derfor iverksettes lederopplæring av sivile både på mellomledernivå og høyere nivå. Samtidig må man også vurdere om den militære lederopplæringen i tilstrekkelig grad er rettet mot ledelse av sivile medarbeidere.

Mulighetene for sivilt tilsatte til å gjøre karriere som ledere over det midlere nivå, er i dag begrenset. Det er imidlertid grunn til å anta at flere lederstillinger som i dag er forbeholdt militære, med fordel også kan besettes av sivile.

Det vil bli vurdert om utvelgelsesprosessen av militære embetsmenn bør gjøres mer åpen enn i dag, herunder om arbeidstakerorganisasjonene bør gis uttalerett om innstillende myndighets anbefaling overfor Forsvarsdepartementet.

Det vil ved utnevning til militære embetsstillinger bli lagt spesiell vekt på tjenesteerfaring ved fellesstab i Forsvarets overkommando, ved forsvarskommandoene, i internasjonale staber og i Forsvarsdepartementet. Dette er en naturlig konsekvens av den økte betydning slik tjeneste tillegges i forhold til krav om helhetstenkning, effektiv ressursbruk og økt internasjonalt engasjement i Forsvaret.

8.9 Forvaltning av personalet

Departementet vil vurdere om militære embetsmenn fra oberst/kommandør og høyere, bør forvaltes sentralt i Forsvarets overkommando, og ikke i de respektive forsvarsgrener som i dag. Dette vil isolert sett ikke harmonisere fullt ut med styringskonseptet, men vil være i samsvar med prinsippet om styrking av fellesstabene og gi bedre styring av de øverste gradssjikt i Forsvaret.

Øvrige tilsatte, både sivilt og militært, bør forvaltes mest mulig likt. I dag forvaltes militært tilsatte av forsvarsgrenene, mens sivilt tilsatte forvaltes av selvstendige administrerte enheter og der Forsvarets overkommando ivaretar overordnede oppgaver. Etter departementets syn bør generalinspektørenes ansvar for det sivilt tilsatte personellet i forsvarsgrenene synliggjøres og utvikles. Dette bør skje ved at grenstabene trekkes med i forvaltningen av dette personellet, noe som også vil være i tråd med styringskonseptets prinsipper.

Det er ønskelig at alle forsvarsgrener er representert i fellesstaber. En for streng kvotering mellom forsvarsgrenene kan imidlertid være uheldig og føre til at det best kvalifiserte personellet ikke får anledning til å konkurrere om stillingene. Alle stillinger i fellesstaber som ikke krever forsvarsgrenspesifikk kompetanse, skal derfor lyses ut i alle forsvarsgrener.

8.10 Sammendrag - departementets helhetlige personalpolitikk for Forsvaret

Skal Forsvaret kunne løse sine oppgaver, må organisasjonen ha den nødvendige spisskompetanse, kontinuitet og erfaring. De tilsatte utgjør derfor Forsvarets viktigste ressurs. Forsvaret må være forberedt på konkurranse i et ekspansivt arbeidsmarked. Disse utfordringene og kravene må møtes gjennom en helhetlig personalpolitikk. De personalpolitiske hovedmål i kommende fireårsperiode vil være:

• forutseende personalplanlegging

• målrettet rekrutteringsstrategi

• å gjøre Forsvaret konkurransedyktig samlet sett ved at også andre faktorer enn lønn vektlegges

• bred satsing innenfor kompetanseutvikling

• vektlegging av familiepolitiske tiltak

• aktiv likestillingspolitikk

Fortsatt omstilling av Forsvaret vil innebære ytterligere bemanningsreduksjoner, men i et mindre omfang enn tidligere. Hovedlinjene i dagens politikk for den personalmessige siden av omstillingen vil bli videreført. Omstilling under trygghet ligger fast, og departementet legger fortsatt stor vekt på et konstruktivt og tillitsskapende samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene.

Departementet er opptatt av at Forsvaret ikke i for stor grad mister kompetanse som følge av at tilsatte forlater Forsvaret, og vil følge utviklingen nøye. I den forbindelse må det kunne tilbys konkurransedyktige vilkår. Konkrete tiltak, herunder forslagene fra Bjønnes II-utvalget, vil bli vurdert nærmere.

Forsvarsdepartementet vil følge opp arbeidet med utforming av en målrettet rekrutteringsstrategi der mål, tiltak og ansvarsforhold klargjøres.

Arbeidet med å utforme en felles lønnspolitikk skal intensiveres. Større lønnsmessige ulikheter mellom sivilt og militært tilsatte med noenlunde tilsvarende arbeidsoppgaver, bør unngås. Der det er hensiktsmessig vil Forsvaret tilstrebe en harmonisering av lønns- og arbeidsvilkår for sivilt og militært tilsatte.

Departementet legger stor vekt på kompetanseutvikling. Forsvarsdepartementets strategiske plan for kompetanseutvikling skal være styrende for oppfølgingen innenfor forsvarssektoren. Karriereplaner for militært tilsatte skal utarbeides, og forholdene skal legges til rette for bedre karrieremuligheter for sivilt tilsatte.

En svært viktig del av personalpolitikken er en aktiv familie- og likestillingspolitikk. Det fremste satsingsområdet er tiltak som gjør at hver familie kan flytte samlet til nye tjenestesteder.

Som ledd i regjeringens satsing på å øke kvinneandelen i høyere lederstillinger, vil Forsvarsdepartementet spesielt arbeide for å øke andelen av kvinnelige ledere i departementet og de sivile etater.

Forsvarets høye kompetanse innenfor lederskap skal utvikles og styrkes basert på nye ideer, ny kunnskap og samfunnets utvikling for øvrig.