Kort og spisset områdegjennomgang av økonomistyringen og budsjettsituasjonen i politiet

Til innholdsfortegnelse

3 «Ina» blir ny økonomisjef

Gjennom intervjuer og dokumentanalyser5 har det tegnet seg et bilde av hvordan politidistriktene og de andre enhetene i politiet har opplevd budsjettsituasjonen gjennom analyseperioden. «Ina» redegjør nedenfor for hvordan det var for henne å starte som økonomisjef i politidistriktet «Nord-Sør» i 2019. Personen, historien og politidistriktene er fiktive, og har til hensikt å belyse hvordan de som utøver tjenesten har opplevd den overordnede utviklingen og sentrale hendelser i politiet siden 2019. Innholdet i historien er basert på intervjuene arbeidsgruppen har gjennomført og gjennomgang av styringsdokumenter. Her får vi innblikk i «Ina» sin hverdag gjennom tiden som økonomisjef og hennes vurderinger:

«Jeg ser tilbake på noen turbulente år! I 2019 kastet jeg meg ut i en ny og ansvarsfull jobb som jeg gledet meg til å ta fatt på. Jeg skulle forvalte et budsjett på én milliard kroner årlig i et distrikt med 800 ansatte. Jeg var klar for utfordringer, men ikke helt forberedt på overraskelsene som ventet.

Utgangspunktet var klart: 82 prosent av budsjettet vårt gikk til lønn og sosiale utgifter, ni prosent til eiendom, syv prosent til materiell og to prosent til øvrige utgifter.

Første utfordring i 2019 var å innfri et politisk krav om å sikre to tjenestepersoner per 1000 innbyggere innen 2020. Klar beskjed i styringsdialogen med POD: Målet skulle nås.

I en krevende budsjettsituasjon valgte jeg å holde stillinger ledige med sikte på å ansette det nødvendige antallet personer mot slutten av året. Politifaglig sett ville en jevn bemanning med riktig kompetanse i løpet av året vært å foretrekke. Jeg hadde likevel ikke annet valg enn å foreta en strategisk oppbemanning i slutten av året. Med høy nok turnover påfølgende år ville vi styre mot budsjettbalanse. 2019 endte med et lite merforbruk i distriktet mitt, men politiet som helhet hadde et mindreforbruk.

I 2020 fikk politiet økt bevilgningen til å utvide grensekontrollen og opprette 400 midlertidige politistillinger som følge av pandemien. Mitt distrikt fikk en andel av stillingene. Pandemien medførte leveranseproblemer av varer og generelt lavere aktivitet for politiet. Det førte til et mindreforbruk på 669 millioner for etaten i 2020, der bare 95 millioner kom fra oss i distriktene.

I 2021 endte mindreforbruket på nesten én mrd. kroner, hvorav 362 millioner fra distriktene. Nå endret direktoratets styring seg: Sterke føringer om at de overførte midlene måtte brukes i 2022. Månedlige rapporteringer og møter ved behov skulle sikre oppfølging. Det fremstod tydelig at POD også ble styrt tettere av departementet.

Siden store deler av budsjett er bundet opp i bemanning, og nivået på turnover hadde vært litt høyere i 2022 enn foregående år, tok jeg en risiko: Jeg ansatte flere i faste stillinger, selv om overført beløp var midlertidig. Jeg så det som nødvendig for å følge opp føringene om å øke aktivitetsnivået, særlig fordi det var vanskelig å få ansatt i midlertidige stillinger grunnet knapphet på arbeidskraft. I tillegg bidro voldsomme strømpriser og generelt høy prisvekst til at mindreforbruket for politiet i 2022 bare ble 172 millioner. Vi lyktes med oppdraget, men jeg var redd for at vi hadde havnet på et for høyt aktivitetsnivå, gitt budsjettrammen for 2023.

Som fryktet viste utviklingen i 2023 at jeg hadde flere ansatte enn budsjettrammen tillot. I tillegg vedvarte de høye strømutgiftene, og politibilene vi har rammeavtale på ble 20 prosent dyrere enn året før. På toppen av dette skulle vi effektivisere og spare ni millioner på reiser, sentral forvaltning/administrasjon mv. Hvordan få budsjettet i balanse? Bremsene måtte på. Jeg opplevde at det ikke var aksept for å redusere antall ansatte, ei heller å slå sammen politistasjoner. Høsten 2021 hadde vi fått ny regjering, og selv om målet om to tjenestepersoner per 1000 innbyggere ikke var videreført, ønsket politikerne seg flere politistasjoner og fortsatt høy bemanning. Gitt rammene, forsto jeg ikke hvordan jeg skulle oppnå budsjettbalanse. Det ble tydelig at jeg hadde tatt for stor risiko da jeg oppbemannet i faste stillinger i 2022, da vi egentlig ikke hadde varige driftsmidler til dette. En liten seier var at vi klarte å realisere reisekuttet fordi pandemien hadde gjort oss flinkere til å møtes på digitale arenaer.

I min tid som økonomiansvarlig har vi fått flere øremerkede midler til ulike formål. Noen treffer dessverre ikke lokale utfordringer. Et eksempel er det året vi fikk én million kroner til en metodejurist knyttet til gjengkriminalitet i resultatavtalen fra POD. Det er vanskelig å vise effekten av kun ett årsverk, og utfordrende at det gis så detaljerte føringer om kompetansen vi skal ansette. Hos oss trengte vi heller noen som jobbet med forebygging innenfor gjengkriminalitet, ikke en metodejurist som vi allerede hadde.

Øremerkede satsinger i kombinasjon med generell utgiftsvekst og krav til innsparinger er utfordrende. Det gir lite rom for nødvendige omprioriteringer. Selv om jeg opplevde at det ikke var akseptert å redusere bemanning, er det tilfeller hvor det ikke var andre muligheter. Da vi i 2023 måtte nedbemanne for å oppnå budsjettbalanse, ble dessverre etterforskningskapasiteten rammet ekstra hardt siden det er her turnoveren er størst. Innsparinger tas ofte der det er vakanser, selv om bemanningen egentlig skal ligge fast. For meg ble dette utfallet for å balansere budsjettet, til tross for at regjeringen hadde økt etterforskningskapasiteten i 2022 som en del av en større politisatsing på 200 millioner kroner.

På toppen av dette mottok vi i slutten av 2023 en pensjonsavregning som ble vesentlig høyere enn forutsatt. Det kom overraskende på oss – vi hadde ikke satt av nok midler til å håndtere avregningen. De uforutsette utgiftsøkningene, høyt aktvitetsnivå inn i 2023, samt en bemanningsbeslutning basert på risiko som viste seg å være for høy, resulterte i et vesentlig merforbruk. Heldigvis fikk vi en tilleggstildeling i nysalderingen på slutten av fjoråret som gjorde at merforbruket ble dekket inn. Vi kan derfor starte 2024 uten et overført merforbruk. Dette hjelper noe på vei inn i et krevende år.

Helt til slutt: Vi har fått ny økonomimodell og tatt i bruk periodisert virksomhetsregnskap etter statlige regnskapsstandarder. Dette er positive tiltak for økonomistyringen, men vi har foreløpig ikke tilstrekkelig kompetanse eller kapasitet til å utnytte systemene og informasjonen på god nok måte. I tillegg etterspørres informasjonen i liten grad, og da er det vanskeligere å prioritere det. Hadde jeg hatt lettere tilgjengelig og relevant styringsinformasjon så kunne jeg kanskje klart å utnytte de midlene jeg har til rådighet på en bedre måte.

Utfordringene vi står overfor ønsker jeg å gjøre noe med. Vi må utnytte mulighetene som finnes til å styre på en hensiktsmessig måte. Styringsinformasjon som viser hvorvidt vi klarer å løse samfunnsoppdraget og hva som eventuelt skal til for å gjøre det bedre, må prioriteres. På den måten kan vi også utarbeide bedre beslutningsgrunnlag internt i politiet, til JD og til politikerne. Det er først da vi sammen kan løse samfunnsoppdraget på best mulig måte. Vi må evne å vise politikerne hva man får ut av midlene som bevilges. Samtidig bør vi få større råderett over virkemidlene som skal brukes for å nå målene som er satt, eksempelvis avveining mellom innsatsfaktorer som bemanning, utstyr, teknologi mv.»

Fotnoter

5.

 Styringsdokumenter fra JD til Politidirektoratet, resultatavtaler fra Politidirektoratet til underliggende enheter, referat fra styringsdialogmøter mellom JD og Politidirektoratet.
Til forsiden