13 Årsaker: Sammenfattende vurderinger

13.1 Hovedsynspunkter

Utvalget har sett nærmere på 13 prosjekter med PUD-godkjennelse i perioden 1994-98. Disse prosjektene hadde et opprinnelig budsjett på 112 mrd kroner. Kostnadsøkningen for prosjektene er omlag 30 mrd kroner og utgjør således kostnadsøkning på om lag 27 pst. for disse prosjektene. Av denne samlede overskridelsen utgjør kostnadsposten boring og komplettering 10 mrd kroner, altså 1/3 av overskridelsene. For alle prosjektene på kontinentalsokkelen i den aktuelle perioden utgjør overskridelsene totalt om lag 26 mrd kroner, noe som tilsvarer en gjennomsnittlig investeringsoverskridelse på 13 pst. for kontinentalsokkelen sett under ett. Flertallet av prosjektene i perioden er ennå ikke fullført. Det knytter seg derfor usikkerhet til de endelige kostnadene.

Det vil alltid være en risiko for overskridelser på et olje- og gassprosjekt på tidspunktet for godkjenning av PUD. Dette skyldes at en ikke fører boreprogram og prosjektering så langt fram at alle prosjektforutsetninger er frosset og tekniske løsninger beskrevet i detalj. Dessuten vil det finnes usikkerheter i markedet og i gjennomføringen av prosjektet. Det har da også vært betydelige kostnadsøkninger på norsk kontinentalsokkel før den periode utvalget ser spesielt på.

I perioden 1994-98 er likevel de gjennomsnittlige overskridelsene større enn i tidligere perioder, og det er overskridelser på svært mange prosjekter. Dette lar seg ikke forklare av en enkelt faktor. En rekke forhold har spilt sammen og skapt en spesiell situasjon.

Overskridelsene måles i forhold til PUD-estimatet. Det er ikke et entydig suksesskriterium i et prosjekt at dette budsjettet holdes. Forhold som inntreffer eller avdekkes etter PUD-godkjennelsen, kan tilsi et høyere eller lavere budsjett for at utbyggingen skal være optimal utfra en bedrifts- og/eller samfunnsøkonomisk vurdering. PUD-estimatet skal derfor ikke oppfattes som en hindring for fleksibilitet i prosjektene, f.eks. for å utnytte nye forretningsmuligheter eller ny teknologi. Det er den uønskede eller ikke styrte kostnadsøkning som må unngås. Og det er den optimale, ikke nødvendigvis budsjetterte, prosjektgjennomføring som må tilstrebes.

Utvalget har kunnet påvise at forhold som angår helse, miljø, sikkerhetsfaktorer har blitt tillagt minst samme vekt i prosjektene som tidligere. I flere av prosjektene er det påvist særskilte forbedringer innen miljøområdet, og fraværsskadefrekvensen er redusert i perioden. Det er likevel påvist til dels betydelige økte belastninger som følge av aktivitetsnivået for aktivitetene prosjektering, bygging og ferdigstillelse.

Oppnådde resultater

Selv om utvalget, i tråd med mandatet, konsentrerer seg om å belyse og vurdere kostnadsoverskridelser for det som gikk galt med prosjektene vedtatt i 1994-98, er det innledningsvis grunn til å minne om at:

• Tallmaterialet tyder på at også de 13 prosjektene utvalget har sett nærmere på, gjennomgående har hatt en betydelig kostnadsreduksjon og raskere gjennomføring sammenliknet med prosjekter som ble vedtatt utbygget før 1994.

• Det er indikasjoner på at en på norsk kontinentalsokkel har resultater på linje med britisk kontinentalsokkel i perioden.

Resultatene er oppnådd ved at aktørene i virksomheten sammen satte seg ambisiøse mål mht. kostnadsnivå og gjennomføringstid. De tok i bruk nye utbyggingsløsninger og nye virkemidler i prosjektgjennomføringen. Målene ga det insitament til fornyelse som var nødvendig for å oppnå vesentlige forbedringer.

Holdninger i industrien

Det er således viktig å erkjenne at viljen til å satse på nye løsninger med tilhørende ambisjoner var viktige forutsetninger for å oppnå disse forbedringene. Men det må samtidig fastslås at her ligger en gjennomgående forutsetning for de svakheter som førte til kostnadsoverskridelsene. Høye ambisjoner i budsjetteringen er en nærliggende forklaring på at budsjettene ikke holder. Tiltakene økte risikoen for overskridelser ved at erfaringsgrunnlaget manglet. Men utvalget mener at sammenhengen også viser seg i de underliggende årsakene. norsok-holdningen til at vesentlige forbedringer lot seg gjennomføre på alle sektorer nesten umiddelbart, var en forutsetning for eller i hvert fall en foranledning til en rekke av de kostnadsøkende forhold som skal påpekes i det følgende.

Utvalget har inntrykk av at den sterke tro bransjen hadde på sine egne evner og muligheter til å løse oppgavene på en bedre og billigere måte har hatt betydning for hvilken forsiktighet som er vist. Utvalget har også inntrykk av at det er slike strømninger som medvirket til at hovedleverandørene inngikk de totalkontraktene som omfattet både prosjektering, innkjøp og prosjektledelse.

Når vi ser på alle enkeltelementene som utgjør kostnadsøkningene, kan hvert enkelt av dem være godt forståelig og godt begrunnet. Men spørsmålet er snarere hvorfor den samlede virkning og utviklingsforløpet blir slik. Dette har antakelig sammenheng med holdninger i oljeindustrien og kanskje i leverandørindustrien. Det avkastingskravet som bransjen legger til grunn og dermed vektleggingen av inntekt på kort og lang sikt har betydning for hvordan industrien foretar sine beslutninger. Tradisjonelt har dette resultert i at det blir viktig å få feltene tidlig i produksjon. Ofte vil en kostnadsøkning kunne rettferdiggjøres ved at man får feltet tidligere i produksjon. Det er formodentlig noe av årsaken til at bransjen tradisjonelt har vært mindre bekymret for endringer under bygging enn man er i andre bransjer. Men i denne perioden har ønsket om kort gjennomføringstid falt sammen med høyt aktivitetsnivå hos de fleste aktører, slik at korrigerende tiltak har vært vanskeligere å gjennomføre enn i tidligere perioder med lavere aktivitet.

Felles ansvar

De svakheter ved beslutningsunderlaget, og gjennomføring som påpekes i dette kapittel, kan ikke tilskrives en enkelt gruppe av virksomhetens aktører. Operatører og leverandører og for så vidt også myndigheter var alle opptatt av å redusere prosjektenes kostnader og gjennomføringstid. De mente alle at dette krevde en radikal omlegging av prosjektarbeidet. Både operatører og leverandører var pådrivere i retning av store totalkontrakter der leverandørene skulle tilby egne utbyggingsløsninger. Og alle parter så en klar gevinst i å bringe leverandørene inn på et tidligere stadium i prosjektutviklingen og med en rask igangsettelse av prosjektene i stedet for atskilte faser før og etter PUD.

Den dugnadsånd som var norsoks forutsetning og langt på vei styrke, har således også tilrettelagt for det som senere materialiserte seg i betydelige overskridelser av PUD-estimatene, nemlig den spinklere risikoprising. Ikke bare ble budsjettene av denne grunn urealistiske med den naturlige konsekvens at de ble overskredet. Det spinkle startgrunnlag fikk også selvstendige virkninger i gjennomføringsfasen.

13.2 Beslutningsgrunnlag, budsjett, forståelse av risiko

Det må aksepteres at grunnlaget for en utbyggingsbeslutning ikke kan være ferdig utredet i detalj, og at budsjettet derfor må bli beheftet med ikke ubetydelig usikkerhet. Utvalget mener imidlertid at flertallet av PUD-estimatene i perioden har vært urealistiske av grunner som kan tilbakeføres til underliggende forhold som særpreget perioden. Tilretteleggelse av beslutningsgrunnlaget og beslutningsprosessen var ofte preget av overdreven optimisme på grunnlag av positive trender, samstemte urealistiske ambisjoner om vesentlige ytterligere forbedringer og lav forståelse av den usikkerhet som fulgte av spinkel prosjektmodning og introduksjon av nye elementer. En vesentlig del av kostnadsoverskridelsene må tilskrives disse gjennomgående og oftest samvirkende grunnene til urealistisk budsjettering.

Utvalget vil i det følgende kort nærmere kommentere disse forholdene enkeltvis.

(a) Valg av leverandør før PUD

Det første forholdet er overgangen fra en tradisjonell sekvensiell prosjektgjennomføring til ny gjennomføringsmodell med valg av leverandør før PUD. Dette har medført en stor endring i budsjettprosessen ved at estimatene på plattformdelen av prosjektene i stor grad er blitt basert på anbud fra totalleverandørene med svært små usikkerhetspåslag. En har således gått fra en konservativ budsjettprosess der oljeselskapene utarbeidet estimater basert på erfaringstall og med betydelige usikkerhetspåslag, til en budsjettprosess basert på anbud gitt i en konkurransesituasjon.

Dertil kommer at leverandørene ikke hadde erfaringstall fra totalleveranser, men baserte seg på kalkyletall som ikke inneholdt tilstrekkelige usikkerhetspåslag for grensesnittkostnader.

Det er samtidig ikke slik at operatøren har kunnet basere en slik budsjettering på at all risiko er overført til leverandørene gjennom fastpris-kontrakter. I majoriteten av prosjektene bærer fortsatt oppdragsgiveren en stor del av risikoen, slik at lave anbud representerer en fare for budsjettoverskridelse.

Leverandørene beregnet mengder, timetall og risikopåslag for grensesnittkostnader i en konkurransesituasjon. Til tross et høyt aktivitetsnivå har en ikke fått «selgers marked» fordi en alltid har hatt den situasjonen at siste anbud i en serie med kontraktstildelinger ble levert før første tildeling av første kontrakt og at det var tilstrekkelig anbydere til å få en reell konkurranse med minst tre anbydere på hver kontrakt.

I tillegg ble det skapt en «toget går» -situasjon for leverandørene ved at det å etablere seg som totalleverandør med egne konsept ble sett på som strategisk viktig.

(b) Budsjettering av usikkerhet og nye elementer

I tillegg til at selve budsjettprosessen er blitt mindre konservativ som en følge av ny gjennomføringsmodell, er det også økt usikkerhet i estimatene både hos operatøren og leverandøren. Operatøren må definere prosjektforutsetningene på et tidlig tidspunkt (anbudsinnbydelse) når mange forhold ved feltutbyggingen er uavklart, og løper således en økt risiko for endringer: Leverandørene hadde ikke utviklet sine utbyggingsløsninger så langt at de kunne utarbeide sikre nok mengdeanslag, ei heller har de hatt gode nok metoder for å utarbeide slike anslag basert på begrenset teknisk definisjonsgrad. På toppen av dette kommer at leverandørene ikke hadde erfaring med leveranser av komplette plattformer.

De nye elementene som ble brakt inn i prosjektene for å redusere kostnadene, førte samtidig til økt usikkerhet. Dette gjelder de nye tekniske løsningene, flytende produksjonsplattformer, der en ikke hadde gode erfaringstall på arbeidsomfang. Det gjelder også nye samarbeids- og kontraktsformer som ble anvendt for totalleveransene og som en ikke hadde erfaring med. Samtidig tok en i bruk nye standarder, norsok-standarder, før operatør og leverandør hadde etablert noen praksis for hvordan en skulle tolke dem. Den korte gjennomføringstiden en baserte seg på, medførte også at det ble enda mer utfordrende å innfri ambisiøse mål for gjennomføringen.

(c) Optimisme og ambisjoner

Utvalget vil også påpeke den optimismen som rådet i bransjen i starten av norsok-prosessen. Den tradisjonelle prosjektgjennomføringen i olje- og gassindustrien hadde rom for store forbedringer med sin byråkratiske organisering og en rigid oppfølging og mange ikke-verdiskapende aktiviteter. Forut for og i parallell med norsok ble det løst opp i denne prosjektgjennomføringen ved at partene i et prosjekt ble ført sammen og verdiskapning og effektivisering ble fokusert. For alle prosjekter ble det meldt om radikale forbedringer og store besparelser p.g.a. effektivisering samtidig som en gjorde store teknologiske framskritt bl.a. innenfor boring, undervannsanlegg og flytende produksjon.

Det var derfor en bransje preget av stor optimisme som satte seg svært høye mål både når det gjaldt utbyggingskostnad og gjennomføringstid. Estimater ble for ukritisk basert på beste oppnådde produktivitetstall og nye tekniske løsninger, uten at det ble tatt høyde for usikkerhet. Hvis en skal rette noen kritikk mot det klima som ble skapt gjennom norsok, må det være at denne optimisme tok overhånd og at det var svært vanskelig å mane til forsiktighet.

Dessuten etablerte operatøren på flere prosjekt svært ambisiøse mål. Dette kan forklares med at den valgte utbyggingsløsning konkurrerte med andre løsninger, at prosjektet konkurrerte med andre prosjekt om gassallokering, at en forsøkte å få utbyggingskostnaden lavere enn 5 milliarder kroner eller at prosjektene bare tålte en viss utbyggingskostnad for å være lønnsomme.

(d) Rammebetingelser

Det er utvalgets inntrykk at prosessen med gassallokering (jf avsnitt 7.2) har hatt betydning for kostnadsutviklingen. Dette illustreres ved beslutningsgrunnlaget for Åsgard. For Haltenbanken var de betydelige volumer som var oppe for allokering i 1995 særlig viktige. Rettighetshaverne i Åsgard oppfattet denne situasjonen som en slags siste sjanse for allokering av så store mengder på en gang. For å beslutte en utbygging av Åsgard, krevdes det et markedsgrunnlag for betydelige volumer. Disse volumene kunne gi en tilstrekkelig sikkerhet for inntektene og danne grunnlaget for en utbyggingsbeslutning. For Åsgard var det gunstig at allokeringen ble utsatt slik at det ble mulig for rettighetshaverne å bringe prosjektet så langt fram at man kunne se utbyggingskostnader og gassinntekter i sammenheng. Dette medførte en stram tidsplan for utbyggingen av Åsgard siden leveringstidspunktet forble uforandret. Selv om rettighetshaverne til Åsgard var oppmerksomme på dette, mente de likevel at de kunne bygge ut feltet i tide. Det stramme tidsløpet kan også ha påvirket valg av utbyggingsløsning. For alle gassfelt gjelder det for øvrig at allokeringsprosessen innbyr til å anslå både utbyggings- og driftskostnader lavt fordi feltene ved allokeringen blir vurdert etter lønnsomhet.

Utvalget har inntrykk av at noen av utbyggerne ser på kostnadsanslagene i plan for utbygging og drift som mindre grunnleggende enn hva som tidligere var tilfellet. Selskapene kan nå i realiteten inngå kontrakter i stort omfang før prosjektet er godkjent av Stortinget. Dette gjør PUD-anslaget mindre egnet som styringsinstrument enn tidligere. I utgangspunktet skal rettighetshaverne beslutte utbygging på samme anslag som legges til grunn i PUD, men det ser ut til at de fleste rettighetshavere legger et annet anslag til grunn for sin beslutning. Kostnadsutviklingen kan derfor fortone seg annerledes for selskapene enn for myndighetene.

13.3 Boring og komplettering

Boring og komplettering av produksjons- og injeksjonsbrønner står for 1/3 av den samlede kostnadsøkning. Dette forholdet har til dels kommet noe i skyggen av overskridelsene i tilknytning til produksjonsinnretningene, som prosentvis er vesentlig mindre, men har blitt viet atskillig mer oppmerksomhet og omtale. Ved siden av den kostnadsmessige utvikling, har også brønnene blitt senere ferdigstilt for produksjon, og betydelige inntekter har blitt skjøvet ut i tid.

(a) Planlegging.

De iøynefallende kostnadsøkningene har etter utvalgets oppfatning i første rekke sammenheng med at operatørene ikke i tilstrekkelig grad har detaljplanlagt bore- og kompletteringsoperasjonene ved utarbeidelse av PUD. Det synes ikke å være en del av kulturen i bransjen å foreta slik detaljert planlegging på grunn av at kunnskapen om de geologiske forholdene er begrenset og at den bygges gradvis opp gjennom boring av produksjonsbrønnene.

(b) Kvalitet i utstyr og operasjon.

Alle operatørene har påpekt reservoarmessig kompleksitet og teknologisk avanserte brønner som viktige karakteristika ved boreoperasjonene. Brønnene har ofte lange horisontale seksjoner som skal plasseres med høy presisjon i tynne reservoarsoner eller de skal penetrere dreneringsområder som ligger på stort dyp og med uvanlig høye trykk og temperaturer. Kvalitet i operasjon og forventningsrett planlegging, dvs. at gjennomføring samsvarer med plan, fordrer at utstyr, personell og samhandling mellom ulike bidragsytere ligger på et kvalitetsmessig høyt nivå.

De aller fleste brønnene som inngår i de utvalgte prosjektene har blitt boret fra halvt nedsenkbare borerigger designet for og med erfaring hovedsakelig fra leteboring. Det er sider ved de resultatene som er oppnådd som tyder på at slike rigger ikke er optimale ut fra de krav som operasjonene stiller. Dette synes mest fremtredende for kompletteringsoperasjonene hvor en finner en relativt større del av avvikene fra planlagte kostnader.

Også utbygginger med eget boreanlegg har møtt problemer knyttet til bygging, ferdigstilling og idriftsetting av anleggene. Årsakene til disse forsinkelsene eller overskridelse er de samme som for de øvrige deler av produksjonsinnretningene.

(c) Kapasitet og kompetanse.

Det store antall undervannsbrønner som har inngått i prosjektene i perioden, har medført stor etterspørsel etter mobile borerigger. Tilnærmet all riggkapasitet som møter kvalitetskravene for norsk kontinentalsokkel har blitt utnyttet. På samme måte har det vært stor etterspørsel etter personell til både bore- og brønnserviceselskapene. Bransjen har i denne situasjonen slitt med å holde kompetansenivået jevnt og høyt nok.

Den sterke etterspørselsveksten har medført uvanlig høye rater, også for rigger som etter hvert må betraktes som eldre (mer enn 15 års aktiv operasjon), noe som også har bidratt til kostnadsøkningen. Boreentreprenørene har i noen grad gått igang med ombyggings- eller nybyggingsprosjekter for å oppgradere flåten. Dessverre har også disse byggeprosjektene blitt rammet av kostnadsøkninger og forsinkelser. Forsinkelsene har vært betydelige og ingen av feltutbyggingene som utvalget har sett på, har ennå fått nyte godt av moderne og mer velegnede borerigger. Dette har også bidratt til kostnadsøkningene og senere ferdigstilling av brønnene for produksjon.

Bore- og brønnoperasjoner er sikkerhetsmessige krevende og det er stort potensiale for uhell eller tilløp til alvorlige uhell. Utvalget har ikke fått opplyst fra operatørene at HMS- krav har blitt satt til side eller sett bort fra i operasjonene, men det krever hele tiden stor oppmerksomhet og at operasjoner og tempo tilpasses det utstyret som benyttes.

Operatører og boreentreprenører bør i fellesskap tilstrebe å få til en fortsatt oppgradering og fornyelse av riggflåten som opererer på norsk kontinentalsokkel.

13.4 Teknologi

Det er gjennom prosjektene i perioden gjennomført et teknologiskift, særlig mht. produksjonboring og -komplettering og flytende produksjonsanlegg med havbunnsbrønner. Denne utviklingen er svært viktig i lys av det som må ventes å bli utfordringene i fremtidige utbygginger, bl.a. mht. havdyp, reservoarstørrelse og dreneringsforhold.

Implementeringen av ny teknologi har likevel også introdusert betydelige usikkerhetsfaktorer som ikke har vært tilstrekkelig påaktet i budsjettering og gjennomføring av prosjektene. Dette gjelder særlig innenfor områdene boring (se ovenfor) og flytere.

En betydelig del av overskridelsene kan relateres til introduksjon av en ny generasjon flytende produksjonsinnretninger. Disse løsningene er enten produksjonsinnretninger med skrogform som på tradisjonelle skip eller halvt nedsenkbare produksjonsinnretninger som på tradisjonelle borerigger. Ideen var å utnytte en effektiv industri og en effektiv design for å redusere utbyggingskostnader.

De betydelige overskridelsene som kan henføres til introduksjon av flytende produksjonsinnretninger gjelder ikke uforutsette problemer med disse løsningenes funksjonalitet. Det dreier seg i første rekke om at en på flere prosjekter møtte utfordringer med leveranser fra nye leverandører til olje- og gassindustrien, skipsverftene. Flere skrog ble levert til sammenstillingsverksted i Norge med et stort omfang av utestående arbeid. Dette skyldes manglende kvalifisering av disse leverandørene, undervurdering av oppfølgingsbehov, problemer med å anvende olje- og gassindustriens endringsmekanismer i en annen industri og svikt i verftenes forståelse av kompleksitet, kvalitetskrav og gjeldende regelverk og i deres leveringsevne. Aktørene undervurderte således problemene ved å utnytte de fordelene bruken av skipsverftene ble antatt å innebære.

For de halvt nedsenkbare plattformene relateres en andel av overskridelsene til uforutsette utfordringer med prosjektering av platebærerkonstruksjonen i dekket p.g.a. vektsensitivitet, mindre fleksibilitet for endringer og utmatting.

13.5 Prosjektgjennomføring

Prosjektgjennomføringen i de aktuelle prosjektene kjennetegnes av kort prosjektgjennomføringstid der en har kortet ned på tiden både i fasen forut for igangsettelse av prosjektet og i selve prosjektet. Dette har vært det viktige bidrag til de forbedringene vi har sett i perioden 1994-1998. En rekke av de elementene som har bidratt til forbedringene, har imidlertid samtidig også bidratt til overskridelsene.

(a) Nye samarbeidsformer

Overskridelsene kan bl.a. relateres til de nye samarbeidsformene mellom operatør og leverandør. Dette gjelder først og fremst de kontraktuelle forhold, der en har gått fra et sett med standardkontrakter for prosjekteringskontrakter og fabrikasjonskontrakter, til mer individuelt utformede totalkontrakter.

Disse kontraktene har medført økt risiko for leverandøren, men også en betydelig kontraktuell eksponering for operatøren. Dette skyldes at kontraktene tildeles på et tidlig tidspunkt (før PUD) og at det således er en fare for at prosjektforutsetninger vil endre seg. Det skyldes også at leverandørenes risikoeksponering er svært høy, og at dette i seg selv utgjør en risiko for operatøren i det tilfellet at prosjektestimatet er urealistisk.

I tillegg til ordinære endringer er det andre forhold som har bidratt til at det har oppstått kontraktuell uenighet mellom operatør og leverandør. De nye norsok standardene er på noen områder funksjonsrettede og det har på flere prosjekt oppstått uenighet om tolkningen av disse funksjonskravene. Operatørene har overført sine rammeavtaler til leverandøren, uten at sistnevnte har fått tilstrekkelig innsyn i disse. Dette gir uenighet hvis ikke rammeavtalen innfrir de forutsetninger leverandøren har lagt til grunn for sin gjennomføring. Uenighet om kontraktsforhold kan dessuten i seg selv medføre kostnadsøkning fordi den fører til at partene ikke fatter beslutninger så effektivt som mulig i prosjektet.

(b) Redusert gjennomføringstid og parallellitet mellom aktiviteter

Den korte gjennomføringstiden har medført en stor overlapp mellom de ulike fasene i prosjektet; prosjektering, bygging og uttesting.

Dette har ført til en økende risiko for at en feil/endring i den ene fasen medfører forsinkelser og økte kostnader i den neste fasen. Uforutsette problemer og økt arbeidsomfang i prosjektering og endringer av prosjektforutsetningene har fått store konsekvenser med kostnadsoverskridelser i byggefasen og uferdige leveranser.

(c) Leverandørenes evne til å gjennomføre totalleveranser

En har i denne perioden hatt en markant overgang fra en gjennomføringsmodell med mange enkeltkontrakter til totalleveranser. Leverandørene har hatt erfaring med enkeltelementene i disse kontraktene, men ikke med den totale prosjektstyringen som tidligere var operatørens ansvar. Det har ikke foregått noen særskilt erfaringsoverføring fra operatør til leverandør på dette området, og det er ikke tvil om at leverandørene har hatt problemer med å gjennomføre totalleveransene så effektivt som forutsatt. Dette gjelder ikke minst organiseringen og styringen av store underleveranser inn i totalleveransen. På noen prosjekter har kostnadene økt fordi operatøren har funnet det nødvendig å øke sin oppfølging vesentlig fordi han ikke har hatt tillit til leverandørens styring av prosjektet.

(d) Aktivitetsnivå

Det sykliske preg for virksomheten er påfallende. Et betydelig antall prosjekter som ble besluttet utbygget fra høsten 1994, medførte en tilsvarende betydelig økning i oppdragsmengden til norske leverandører. Selv om denne sammenhengen ikke er entydig, er indikasjonene at aktivitetsnivået har hatt betydning for kostnadsøkningen. Utvalget har sannsynliggjort at hoveddelen av grunnlaget for kostnadsøkningen ble lagt tidlig i prosjektet og kompetanse- og ressursknapphet har dessuten gjort det vanskelig for operatørene og leverandørene å gjennomføre prosjektene så effektivt som mulig. Økt pris på innsatsfaktorer som ingeniørtimer, verkstedtjenester, materialkjøp, fartøyrater og dagrater for boring har også samlet hatt en innflytelse på kostnadsoverskridelsene i prosjektene.

Foruten en prisøkning på innkjøpselementer/kontrakter som ikke var bundet opp på PUD-tidspunkt, har det høye aktivitetsnivået hatt en innvirkning på gjennomføringen av prosjektene. Dette skyldes ikke minst at arbeidsomfanget har vært undervurdert slik at ressursbehovet har vært mye større enn forutsatt. Det skyldes også uforutsette forhold som overført arbeid og endrede prosjektforutsetninger.

Det høye aktivitetsnivået har sannsynligvis hatt størst negativ effekt på ledelse og prosjekteringssiden både på operatør- og leverandørsiden. Dette gjelder både for prosjektdefinisjonsfasen og prosjektgjennomføring der mange prosjekt ble igangsatt samtidig.