4 Kostnadsoverskridelser sett ut i fra økonomisk kontrakts- og insentivteori

Petter Osmundsen Høgskolen i Stavanger / Norges handelshøyskole

4.1 Innledning

I dette vedlegget gis en oppdatert karakterisering av de nye leverandørkontraktene, den nye arbeidsdelingen, og de nye organisasjonsformene som er tatt i bruk på norsk sokkel. Siktemålet er å analysere disse med utgangspunkt i insentivteori og økonomisk kontraktsteori. Disposisjonen er som følger: del 2 karakteriserer og evaluerer de nye leverandørkontraktene, forhandlinger om endringsordrer drøftes i del 3, i del 4 diskuteres endinger i risikodelingen mellom kontraktør og operatør ved overgang til nye kontraktsformer og ny arbeidsdeling på sokkelen, en spillteoretisk tilnærming til kontraktørenes anbudsstrategier behandles i del 5, problemstillinger knyttet til opphopning av utbygginger drøftes i del 6, og en oppsummering av sentrale momenter er lagt til del 7. 12

4.2 EPC-kontrakter

I tradisjonelle anbudskontrakter har vi en prinsipal (operatør) som delegerer et spesifisert oppdrag til en agent (kontraktør). Etter tildeling av kontrakt følger prinsipalen opp med kontroll, men bidrar ikke til selve arbeidet. Deler av bransjen kom til den erkjennelse at dette ikke nødvendigvis var en egnet arbeidsform i mange av leveransene til petroleumsindustrien, av minst to grunner. For det første kunne det være ønskelig å trekke inn kontraktørens kompetanse allerede i design av prosjektene (kontraktørenes utvidete virkefelt framgår av navnet på kontraktene; EPC: Engineering, Procurement, Construction, 3 og for det andre kunne det være ønskelig om prinsipalen deltok aktivt under selve prosjektarbeidet. Dette ble forsøkt realisert gjennom relasjonskontrakter og partnering (disse begrepene, som ikke er helt klart definert, brukes om situasjoner med tettete integrasjon mellom kontraktspartene). Den helt tradisjonelle Prinsipal-Agent relasjonen får derfor ikke nødvendigvis anvendelse. Men hovedtrekkene består; den ene parten er innkjøper og den andre er leverandør, og den ene partens kompensasjon er den andre partens kostnad. Det har imidlertid vært delte erfaringer med aktiv deltakelse fra operatør i selve prosjektarbeidet. På den ene siden vil det, i hvert fall i en overgangsperiode, være viktig med slik deltagelse for å få den nødvendige erfaringsoverføring. På den annen side kan aktiv deltakelse fra prinsipalen være med å viske ut partenes ansvarsgrenser, som igjen kan danne grobunn for uoverensstemmelser. Det er en organisatorisk utfordring å få til tettere relasjoner og erfaringsoverføring samtidig som man opprettholder klare ansvarsgrenser.

Ulike kontraktstrategier

Ulike kontraktstrategier kan karakteriseres langs to dimensjoner: (1) graden av integrasjon mellom partene, og (2) graden av målkongruens i insentiver; se Figur 4.1 (Kilde: Hetland og Fevang (1997)). 4

Ytterpunktene for integrasjon er konvensjonelle kontrakter med arm-lengde avstand mellom aktørene (klassiske kontrakter), og allianser der partene samarbeider nært og har felles ansvar for prosjektgjennomføringen. En mellomform er relasjonskontrakter, som representerer hyppig interaksjon mellom (de uavhengige) kontraktspartene, uten at de formelle ansvarsforhold som trekkes opp av kontrakten settes ut av spill. Ulike insentivsystem kan karakteriseres ut i fra i hvilken grad kontraktørens vederlagsstruktur knyttes opp mot operatørens målsetting. Ytterpunktene er at insentivene knyttes til å minimere kostnadene ved å gjennomføre den enkelte kontrakt, og at vederlaget knyttes opp mot prosjektets livsløpsverdi. Sistnevnte knytter insentivene opp mot hele operatørens verdikjede, mens førstnevnte relaterer seg kun til en avgrenset del. Crine og norsok initiativene har vært katalysatorer for en utvikling fra det sørvestlige hjørnet i Figur 4.1, og i nordøstlig retning: En tettere integrasjon mellom partene er implementert gjennom relasjonskontrakter, og insentivene er knyttet til kostnadene i det samlede prosjektet.

I det følgende blir det gitt en mer detaljert karakterisering av ulike vederlagsformer og kontraktstyper.

Hovedtyper av vederlagsformer

Ved feltutbygginger i Nordsjøen gjøres svært omfattende og varierte innkjøp. En hovedinnsikt fra insentivteori er at agentens vederlag må skreddersys til den aktuelle situasjon, som innebærer at ulike typer innkjøp bør reguleres av ulike kompensasjonstyper. Ved totalleveranser vil dette si at man utformer en hybridavtale mellom operatør og kontraktør, som grovt sett består av følgende vederlagskomponenter: (1) fastpris, (2) regningselementer ( reimbursable), og (3) målsum. 5 Fordelene ved enkle markedskjøp (fastpriskontrakter) er størst for leveranser av standardiserte input, når det er flere konkurrerende leverandører, når partene ikke trenger å foreta spesifikke investeringer, og når det er mulig å utarbeide detaljert produktspesifikasjon. 6 Det er verdt å merke seg at norsok fortsatt anbefaler tradisjonelle anbudsløsninger i slike tilfeller. Undervannsinstallasjoner er nevnt som eksempel på en leveranse til sokkelen der teknologien er utviklet og der leveransen etter hvert har karakter av et standardprodukt. Et annet ytterpunkt er utviklingsprosjekter. Her står man overfor helt spesielle problemer med hensyn til oppdragsspesifikasjon og kalkulasjon, og det vil derfor være ønskelig i henhold til insentivteori å skille ut slike arbeidsoppgaver og la disse bli regulert av egne kontrakter, gjerne ved regningsbaserte oppgjørsformer. En tredje type arbeidsoppdrag, som er en mellomting mellom (1) og (2), er oppdrag der man ikke kan trekke et klart skille mellom standardjobber og utvikling. Leveranser til Nordsjøen er karakterisert ved rask teknologisk utvikling, og det er ofte vanskelig å skille ut utviklingskomponentene da disse inngår som en integrert del av leveransen. Denne problemstillingen er ytterligere aktualisert ved at man har forsert utbyggingstempoet: detaljert prosjektering foreligger ikke ved tidspunktet for kontraktsinngåelse. Vederlagsform (3), målsum, innebærer at partene deler overskridelser og besparelser i forhold til en beregnet referansepris. Målsum har vært brukt som vederlagsform for arbeid som utføres i gråsonen mellom utbygging og utvikling. Ved å dele overskridelsene og ved å innføre et øvre tak på kontraktørens tap, reduseres kontraktørens risikobæring.

Hovedtyper av kontraktsformer

Ytterpunktene for langsiktige kontraktstyper mellom separate (ikke-integrerte) selskaper er klassiske langtidskontrakter og relasjonskontrakter, se Milgrom og Roberts (1992), Haugland (1996), og Nesheim og Ness (1996). Klassiske langtidskontrakter (eksplisitte, juridiske kontrakter) forutsetter at alle relevante framtidige tilstander for avtaleforholdet kan spesifiseres og reguleres i detalj. Ved endrede omstendigheter kan det være ønskelig å endre avtalen, enten innenfor rammen av den opprinnelige avtalen eller gjennom reforhandlinger. På tidspunktet for signering av kontrakt for en totalleveranse av en offshore produksjonsinstallasjon er det imidlertid stor usikkerhet i og med at fullstendige tegninger ikke foreligger. For offshore-prosjekter karakterisert ved simultan og parallell koordinering er det ikke mulig å kontraktsfeste alle detaljer, ettersom man må gjøre mange tilpasninger og endringer underveis. Ved bruk av relasjonskontrakter reguleres forholdet mellom partene gjennom kontinuerlig gjensidig tilpasning. Relasjonskontrakter representerer et utvidet kontraktsbegrep, dvs. utover juridiske kontrakter. Man tenker her på implisitte kontrakter; definert som summen av forventningene partene har til avtaleforholdet. Disse er velegnet der varigheten og kompleksiteten i samarbeidet stiller store krav til partenes gjensidige tilpasningsevne. Avtaleforholdet reguleres av tillit snarere enn jus, og problemet med manglende detaljer i kontraktene løses ved felles målsettinger, verdier og normer. Mens klassiske langtidskontrakter baserer seg på insentiver, er belønningsmekanismene i rendyrkede relasjonskontrakter oftest gitt ved at leverandør får forlenget avtalen (langsiktig forretningsforbindelse). Bruk av relasjonskontrakter kan utvide mulighetsrommet for partene, blant annet gjennom bedre kommunikasjon, mer fleksibilitet, og større grad av erfaringsoverføring. Anvendelse av relasjonskontrakter bygger imidlertid på den forutsetning at partene har felles målsettinger, eller at man gjennom utforming av insentivsystemet klarer å etablere målkongruens. Dersom det er sentrale interessekonflikter mellom partene, kan anvendelse av relasjonskontrakter være problematisk i den grad disse ikke er insentivforenlige.

Alle virkelige kontraktforhold vil være en kombinasjon av klassiske langtidskontrakter, som utgjøres av en skriftlig, juridisk kontrakt, og relasjonskontrakter, som omfatter de forhold som ikke lar seg regulere juridisk. I en mellomstilling står f.eks. prosedyrer for behandling av endringsordrer og tvistehåndteringsmekanismer som inngår i EPC-kontraktene, se del 3. Disse er juridiske komponenter som inngår i den skriftlige avtalen. Imidlertid detaljregulerer ikke disse arbeidet med endringsordrer, de trekker bare opp generelle prosedyrer og retningslinjer, og etablerer ytre rammer for forhandlinger. Ettersom det her dreier seg om skjønn (f.eks. skillet mellom funksjonsendring og funksjonsforbedring), og ettersom partene står overfor asymmetrisk og ikke-verifiserbar informasjon, gir de skriftlige avtalene fortsatt rom for strategisk tilpasning. Gode relasjoner og tillit mellom kontraktspartene er derfor viktig.

Vertikal integrasjon?

Leverandørene til petroleumssektoren må ofte foreta spesifikke investeringer, dvs. investeringer i utstyr og kompetanse som har lavere verdi utenfor det eksisterende avtaleforholdet med operatøren. Leverandører er ofte motvillige til å gjøre slike investeringer dersom de er på kortsiktige kontrakter. Problemene med spesifikke investeringer, komplekse leveranser og hyppige endringer i produktspesifikasjon kan i henhold til ny økonomisk organisasjonsteori avhjelpes ved to hovedtyper av virkemidler: vertikal integrasjon eller relasjonskontrakter. Norsk petroleumsindustri har forsøkt elementer av sistnevnte løsning for operatørene (på oppstrømssiden), mens man for kontraktørene har sett innslag av begge løsninger. Kontraktørene har utvidet med vertikal integrasjon for å tilpasse seg rollen som totalleverandør. Ett eksempel på dette er at Aker fusjonerte med Maritime Group som leverer boreutstyr, og dermed ble Aker Maritime. Vertikal integrasjon mot konstruksjonsbransjen synes imidlertid ikke å være en aktuell problemstilling for operatørene på norsk sokkel. 7 Tvert i mot lar enkelte operatørselskaper intern organisering bli erstattet av eksterne kontrakter ved å sette ut stadig større deler av aktiviteten. Dette varsler en snevrere definisjon av strategisk kjerne: leting, utvinning, raffinering og distribusjon av olje og gass. 8 Etablering av totalleveranser for utbyggingsprosjekter kan ses som et ledd i utviklingen mot å endre operatørselskapenes effektive grenser. Kontraktørene har med dette tatt over sentrale oppgaver innen konsept- og teknologiutvikling, prosjektering og prosjektstyring. I tillegg står de for en del vedlikehold og operativ virksomhet. Operatørene kan på dette vis over tid nyttiggjøre seg den økte kompetansen hos kontraktørene. I britisk sektor har enkelte industriselskaper også fått tildelt lisenser. De store norske kontraktørselskapene har hittil ikke varslet at de er interessert i det. 9

Relasjonskontrakter?

Ved å bruke et utvidet kontraktsbegrep kan vi si at leveransene til sokkelen reguleres av to kontrakter: en eksplisitt og en implisitt kontrakt. Den eksplisitte kontrakten omfatter de forhold som lar seg juridisk kontraktsfeste i detalj på avtaletidspunktet. Dette er forhold som er klart observerbare og verifiserbare, og som er kjent på det tidspunktet man inngår avtalen. Den implisitte kontrakten kan defineres som de underforståtte forventningene partene har til kontraktsforholdet, og som ikke kan reguleres juridisk. Mens den eksplisitte kontrakten kan håndheves av domstolene, må den implisitte kontraktens baseres på tillit mellom partene. Det har i de senere år skjedd en betydelig forsering av utbyggingstempoet, blant annet ved at kontrakten mellom operatør og kontraktør inngås på et tidligere tidspunkt. Ved kontraktsinngåelsen har man derfor mindre informasjon enn det som var vanlig tidligere, dvs. at den relative betydningen av den implisitte kontrakten har økt. For å kunne utføre effektive utbyggingsoppdrag er derfor operatørene avhengig av å etablere tillit og troverdighet overfor leverandørbransjen, og motsatt. Dette står også sentralt i anbefalingene fra norsok, der god kommunikasjon, etablering av felles verdigrunnlag, og felles lagbyggingsarbeid framheves som suksess-kriterier. Dette er kjernen i relasjonskontrakter: etablering av felles målsettinger og tillit mellom partene skaper et godt samarbeidsklima og virker konfliktforebyggende. Oppbygging av langsiktige relasjoner betyr i praksis at partene må avstå fra strategisk adferd som kan gi kortsiktige gevinster. Ideelt sett er det slik at kortsiktige gevinster vil bli mer enn oppveiet av langsiktige tap som følge av at tap av troverdighet vil gi dårligere leverandørrelasjoner i framtiden. Relasjonskontrakter er i slike tilfeller selvoppfyllende ( self enforcing). Av ulike grunner er ikke dette nødvendigvis oppfylt for alle typer leverandørkontraktene på norsk sokkel.

At troverdige langsiktige bindinger er å foretrekke framfor kortsiktig tilpasning er et relativt allment økonomisk resultat, se Kydland og Prescott (1977). Prinsippene om troverdig binding er også trukket fram i debatten om norsk petroleumsbeskatning, se Osmundsen (1996). Det er her en klar analogi til langsiktige leverandørrelasjoner: gjennom en overraskende skatteøkning på sokkelen vil myndighetene kunne få en kortsiktig provenyøkning, som mer enn oppveies av framtidig skattetap som følge av at selskapene får reduserte investeringsinsentiver. Det vil følgelig være samfunnsøkonomisk optimalt å etablere stabile og forutsigbare rammebetingelser for petroleumsselskapene. 10 Oljeselskapene krever stabile rammebetingelser fra myndighetene. På samme grunnlag krever leverandørindustrien stabile, tillitsskapende rammer fra operatørselskapene. Dette innebærer at operatør ikke bare må etterleve eksplisitte juridiske kontrakter, men også må ta hensyn til implisitte kontrakter. Det samme gjelder for kontraktørene. Partene bør altså - i henhold til stilisert økonomisk teori - avstå fra opportunistiske tilpasninger; definert som disposisjoner som tjener dem selv på bekostning av den andre part. Det må presiseres at i vår kontekst inngår disse handlingene i en forhandlingsprosess om ekstraregninger. Det vil derfor være mer dekkende å bruke begrep som strategisk adferd eller kortsiktig tilpasning. Mange vil mene at det er en naturlig del av en forhandlingsprosess at partene ivaretar sine egne interesser ved å tolke avtalen i sitt eget favør. I en del sammenhenger kan det også være slik at konkurransen i markedet framtvinger en slik tolkningspraksis. Men det er allikevel slik at enkelte av utspillene ikke virker relasjonsbyggende, og at forhandlingsprosesen ofte er meget ressurskrevende.

Eksempler på strategisk adferd vil være at kontraktør fremmer krav om flere variasjonsordrer enn det er reellt grunnlag for, eller at det kreves dekket ekstrakostnader som ikke er reelle. Strategisk adferd fra operatørens side vil kunne være å betegne endringer som funksjons forbedring og ikke funskjons endring, og dermed nekte å betale for tilleggsarbeid; eller ved funksjonsendringer å bare betale for endret materialbruk og ikke fullt ut for ekstratid som går med til revidert design, ombygging, osv. Det kan også oppstå tvil om hvem av partene som har foranlediget endringer.

Begge parter i gjeldende EPC-kontrakter hevder at motparten opptrer strategisk. En viktig del av problemkomplekset er dels at kontraktør kan ha privat informasjon om faktiske merkostnader som følge av endringer, og dels at endringskostnader - selv om de skulle være åpent observerbare for begge parter - kan være vanskelige å verifisere i en eventuell rettssak. Det er også andre spesielle forhold ved disse forhandlingene som gjør at teorien om at troverdig binding er den beste strategi for partene, ikke nødvendigvis har relevans. Det enkelte firma må i valget mellom å bygge opp troverdighet eller å opptre strategisk, avveie langsiktig tap mot kortsiktig gevinst. Gevinsten vil kunne bestå i at man kommer urimelig godt ut - etter motpartens syn - i enkelte forhandlinger om endringsordrer. Dette kan gi bedriften et dårlig omdømme overfor motparten, og antagelig også på bransjenivå ettersom næringen er relativt oversiktlig. Tap av troverdighet som avtalepartner kan ha langsiktige kostnader i form av (a) at man ikke får framtidige leveranser eller oppdrag, (b) at disse gis til dårligere betingelser til bedrifter med dårlig omdømme, eller (c) at fleksibiliteten og samarbeidsforholdene blir dårligere i gjennomføringsfasen fordi motparten kontinuerlig vil være opptatt av å sikre sine interesser. Dersom f.eks. en kontraktør bevisst underpriser anbud og etterpå forsøker å dekke seg inn gjennom omfattende ekstraregninger, vil dette kunne medføre at man ikke får flere jobber, eller at de kontrakter som tildeles bedriften har strengere kontroll- og håndhevingsbestemmelser. For en operatør som oppfattes å være urimelig i forhandlinger om variasjonsordrer, kan det komme langsiktige tap i form av at (A) færre kontraktører leverer inn anbud eller at (B) kontraktørene vil insistere på andre kontraktsformer, eksempelvis at større deler av arbeidet skal gjøres etter regning og ikke etter fastpris eller annen form for insentivsystem, og (C) kontraktør vil vise liten fleksibilitet med hensyn til utføring og avregning av endringsordrer.

Det er få tilbydere og etterspørrere i markedet for leveranser av produksjonsinstallasjoner til norsk kontinentalsokkel, noe som medfører at disiplineringsmekanismer av type (a) ikke alltid vil være mulig. En operatør kan finne det nødvendig å velge én bestemt kontraktør - helt uavhengig av dennes rykte eller troverdighet - ettersom det kan være slik at det kun er denne som har tilstrekkelig ledig kapasitet, eller dennes utbyggingskonsept kan være det beste for det aktuelle feltet. Innkjøpsdirektivet i EØS-avtalen legger også visse føringer på hvilke kriterier som kan anvendes for valg av totalleverandør. En kontraktør, på den annen side, vil måtte levere inn anbud til de operatørene som har utbyggingsplaner; her er det ikke alltid fritt valg. Et viktig moment i denne sammenheng er at kontraktørene ofte kan komme i en presset situasjon dersom de står foran utsikter til ledig kapasitet. Man er da ofte villig til å strekke seg langt for å skaffe nye oppdrag. Begrunnelsene for dette er flere. Dels søker man å holde jevnest mulig sysselsetting (i hvert fall av kjernestaben) for å holde på kvalifiserte medarbeidere, og i enkelte tilfeller også for å etterleve et regionalt sysselsettingsansvar; dels er næringen preget av store, irreversible, driftsuavhengige faste kostnader.

Det er også andre faktorer som kan begrense disiplineringsmekanismene i offshore leverandørmarkedet. For det første er det som tidligere nevnt et betydelig innslag av privat informasjon, slik at den enkelte avtalepart ikke alltid vil kunne vite om motparten har opptrådt strategisk. Et annet problem er at enkelte av aktørene i bransjen kan mangle den nødvendige tålmodighet som kreves for å bygge langsiktige relasjoner. I valget mellom relasjonsbygging og strategisk adferd avveier bedriftene kortsiktige gevinster mot langsiktige tap som følge av redusert tillit. Sentralt i en slik avveining står bedriftens diskonteringsfaktor. Det er grunn til å tro at selskapene er ulike på dette punkt. Et selskap med solid egenkapital vil for eksempel typisk være mer tålmodig enn et selskap som trues av konkurs, og selskap med passive eiere kan kanskje tillate seg å være mer tålmodige enn selskap med aktive eiere. Planhorisonten til lederne av bedriftene kan også være en viktig faktor.

Vi kan dermed konkludere at disiplineringsmekanisme av type (a) ikke alltid er effektive for leveranser til Nordsjøen. Derimot burde det være et visst rom for mekanismene (b) og (c), dvs. disiplinering i form av at bedrifter med et godt renommé tilbys bedre kontraktsbetingelser (tillitsbaserte avtaler) og bedre samarbeidsforhold. Førstnevnte strider imidlertid delvis imot norsok-anbefalingene om standardisering av kontraksformer. I realiteten er det imidlertid fortsatt stor variasjon på kontraktsutforming. Selv innenfor rammene av den foreslåtte standardkontrakten finnes det flere parametre som kan benyttes til å skreddersy avtalen; eksempelvis kan det tenkes at en aktør med dårlig renommé vil måtte akseptere å dekke en større andel av kostnadsoverskridelser (få en større andel av innsparingene) i forhold til målsummen enn en aktør med et godt renommé. Kontraktsteoretisk forskning taler for skreddersydde kontrakter, der også aktørenes renommé spiller inn. Det er uklart om dagens kontrakter differensieres ut fra slike forhold. Man kan tenke seg at det over tid utvikles likevekter med differensiert kontraktspraksis, der enkelte (tålmodige) selskaper inngår avtaler som ligger nærmere opp til relasjonskontrakter, mens avtalene som tegnes av andre selskaper ligger nærmere markedskontrakter. Det er verdt å påpeke at også andre forhold ved byggeprosjektet og partenes økonomiske stilling vil kunne tale for å skreddersy kontraktene, eksempelvis vil ulik evne til å bære risiko være en viktig faktor til å bestemme delingsforholdet på kostnader som avviker fra referansesummen, se diskusjonen i del 4. Det synes som om mange kontrakter har lagt seg på likedeling av innsparinger og kostnadsoverskridelser. I henhold til økonomisk kontraktsteori bør man foreta en mer aktiv differensiering og tilpasning av kontraktene. For å sikre lik konkurranse må imidlertid operatørens forespørselsdokumenter være like for alle kontraktørene. En individuell tilpasning av kontrakten må da skje i evalueringsfasen. 11 På norsk sokkel er det ikke mulig å inngå relasjonskontrakter av en type som baserer belønning på tildeling av nye kontrakter. Innkjøpsdirektivet i EØS-avtalen, som gir bestemmelser om offentlige innkjøp, utelukker en slik praksis for valg av totalleverandør. 12 For å sikre at det er tilstrekkelige insentiver til produktivitetsforbedring og teknologisk utvikling, vil konkurranse om totalleveranser (anbud) uansett være ønskelig. På grunn av kontraktsforholdet i utbyggingsprosjekter fortsatt har betydelig varighet, vil det imidlertid være viktig å etablere gode relasjoner mellom partene. 13

Gjensidig fordelaktige, langsiktige relasjoner ( partnering), slik de beskrives i norsok 3, er ment å skape tillit mellom partene og forebygge konflikter. Den gjensidige avhengigheten som oppstår i relasjonskontraktene er ment å gi operatør og kontraktør insentiver til å komme fram til betingelser som er akseptable for begge parter. Utfordringen blir her å utvikle insentivsystem som etablerer felles målsetting for operatør og kontraktør, og derigjennom eliminere interessemotsetninger. Slike motsetninger kan oppstå dersom partene ikke har like stor eller likeartet interesse i prosjektet. Mens kontraktørens interesse ligger i utbyggingsprosjektet, er operatørens mål - å maksimere nåverdien av feltet - knyttet til hele verdikjeden, fra leting til utbygging, utvinning og fjerning. Mens kontraktøren vil søke å redusere sine egne kostnader innenfor rammen av kontrakten, vil operatøren ha et videre siktemål. Eksempelvis vil han også være opptatt av lave driftsutgifter og fleksibilitet i utvinningsfasen. Operatørens søken etter å maksimere lønnsomheten av feltet kan derfor lede til ønskede løsninger som øker kontraktørens kostnader. Interessemotsetningene avtegner seg klarest ved forhandlinger om endringsordrer. Ved tildeling av oppdrag tegnes en kontrakt, og deretter utøver operatøren sin opsjon om endringsordrer fortløpende. Kontraktør vil ønske at endringer skal føre til heving av målsummen og forlengelse av tidsfrister, samt at endringsarbeid skal avregnes til høyest mulig pris. Konflikter vedrørende endringsordrer tyder ikke på at man har funnet friksjonsfrie samarbeidsformer. Forhandlingene om endringsordrer synes hovedsaklig å være av spot-karakter, dvs. at hver av partene søker å fremme sine egne kortsiktige interesser innenfor kontraktens rammer (som utgjør partenes forhandlingsrom).

Med utgangspunkt i økonomisk kontraktsteori, har vi at insentivene til operatør og kontraktør bare kan forenes fullt ut dersom kontraktøren tildeles en andel av residualinntekten i det samlede utvinningsprosjektet (blir residual claimant). Dette betyr at kontraktøren må bære en avtalt andel av kostnadene og motta samme andel av inntektene av totalprosjektet, dvs. få en andel av nettoinntektene i feltet. 14 Dette er ikke tilfelle i dagens relasjonskontrakter, der kontraktør for eksempel ikke får en andel av økte reservoarestimat. På den annen side blir de heller ikke belastet dersom reservoaret viser seg å ikke innfri forventningene, eller hvis prisanslagene for oljen eller gassen ikke slår til; kontraktøren får sin betaling uansett. Dette synes for øvrig å være forenlig med optimal risikodeling mellom partene, se del 4.

Klar ansvars- og rolledeling

Gjennom etablering av felles prosjektorganisasjon samt innføring av insentivelementer i EPC-kontraktene, var intensjonen å etablere tillit og felles målsetting mellom partene:

Definisjon av integrert organisasjon: Samarbeidsform som medfører at partene arbeider innen samme prosjektorganisasjon. Ansvar og arbeidsoppgaver til den enkelte deltaker er knyttet til posisjon og ikke til partenes avtale. Dette innebærer den enkelte deltakers kontraktsansvar blir utydelig og muligens usynlig avhengig av integreringsgraden. Det er en forutsetning at deltagerene har omforente mål for gjennomføringen.( Integrerte samarbeidsformer og incentiv-kontrakter, 1996, Rapport fra arbeidsgruppe)

Det har imidlertid vist seg vanskelig å etablere omforente mål, og vi har sett innslag av suboptimering og konflikter. Det synes å være en voksende skepsis til å etablere felles prosjektorganisasjon, da det skaper uklare ansvarsforhold. De fleste er imidlertid enige om at samlokalisering fortsatt er veien å gå, og at relasjonene mellom kontraktør og operatør må pleies og videreutvikles. En slik prosess kan understøttes av egnede endringer i insentivsystem og organisering. Aktuelle organisatoriske endringer er tiltak som gir klarere ansvars- og rolledeling mellom kontraktør og operatør. Det er per i dag ofte vanskelig å skille mellom konseptendringer (funksjonsendringer) som i henhold til EPC-kontraktene dekkes av operatør, og beregningsfeil som dekkes av kontraktør. Konseptutvikling er et eksempel på en type endringer som ligger i gråsonen. Disse kan være initiert av operatørens representanter i prosjektorganisasjonen, og det kan være uklart hvem som skal dekke tilleggskostnadene. Dette er et eksempel på at man ikke bør ha felles prosjektorganisasjon (dette utelukker imidlertid ikke integrering av personell). For utviklingen av relasjonene mellom kontraktør og operatør er det viktig at slike forhold avklares.

Andelen av kostnadene i petroleumsnæringen som er knyttet til innkjøp er 70 prosent, og økende pga. outsourcing. Ifølge Krohn-Fagervoll (1998) er utviklingen av leverandørrelasjoner en sentral del av kjernekompetansen til en relasjonstung næring som petroleum. Avgjørende for bygging av tillit er velbegrunnede og konkrete forbedringsforslag som kan omsettes i operative løsninger, og som gir økonomiske fordeler for begge parter. Forretningsmessige motiver og ønskede disposisjoner bør erklæres åpent for å redusere usikkerheten i relasjonen. Uklare budskap som »bygging av gjensidig tillit», og »søke vinn-vinn løsninger», kan i mange tilfeller gi økt usikkerhet og dermed virke mot sin hensikt.

Asymmetrisk informasjon

En viktig årsak til konfliktene mellom operatør og kontraktør er asymmetrisk informasjon. Dersom en av partene (eller begge) sitter på informasjon - om egen produktivitet, kostnadsestimat m.m. - som ikke er kostnadsfritt tilgjengelig for den andre parten, kan dette utnyttes gjennom strategisk rapportering. 15 Ifølge Rognes, Lunde og Baardsen (1997) skaper asymmetrisk informasjon generelt problemer med hensyn til strategisk adferd både i budprosesser og i oppfølging. En spesialisert leverandør vil normalt ha mer kunnskaper om arbeidet som skal utføres, og vil i enkelte tilfeller kunne vite at det endelige arbeidet vil bli mer omfattende enn kunden antar. Leverandøren kan da ha insentiver til å bruke strategisk prising for å vinne kontrakten, og deretter generere et overskudd gjennom endringsordre. Dette mønsteret kunne man observere ved de tidligere fabrikasjonskontraktene, mens de spesielle spillereglene ved EPC-kontrakter (herunder funksjonsspesifisering) impliserer at denne formen for underestimering ikke har gjort seg gjeldende etter overgangen til ny kontraktsform.

I situasjoner med strategisk prising kan det være fordelaktig med flere informasjonskanaler og tangeringspunkter mellom kunde og leverandør. I vår kontekst kan integrering av personell ved EPC-kontrakter være formålstjenlig. Det er imidlertid viktig at den økte kontakten mellom partene ikke bidrar til tåkelegging av ansvarsforhold. Overgang til funksjonsspesifisering kan også være egnet til å redusere muligheten for strategisk adferd. Rykteeffekter framheves også ofte som en mulig disiplineringsmekanisme. 16 Denne mekanismen kan imidlertid ha begrenset effekt for totalleveranser til sokkelen.

Petroleumsnæringen er spesiell ved at det inntil relativt nylig var innkjøperen (operatør) som sto for de sentrale deler av kostnadsestimerings- og innkjøpsarbeidet, og fortsatt (eksplisitt og implisitt) medvirker relativt aktivt på disse områdene. Det er derfor mulig at også operatøren kan besitte privat informasjon om viktige kostnadselementer.

Mer tid til forprosjektering

Det er stilt spørsmål om man kanskje har vært for ambisiøs i forhold til å utvikle design parallelt med fabrikasjon. Det kan svare seg med en viss videreutvikling av kvaliteten på design før prosjektutførelse, selv om dette kan øke leveringstiden med 2-3 måneder. 17 Grensenytten av å lære tidlig kan være større enn grensekostnaden, slik at det vil lønne seg å legge mer arbeid i forprosjektet. Fordelen med dette er at operatøren får et bedre grunnlag for investeringsbeslutninger, omfanget av variasjonsordrer reduseres, potensialet for konflikter mellom kontraktspartene reduseres, kontraktørene får større muligheter til å finne innovative løsninger som sparer materialbruk og arbeidstimer (ved kort gjennomføringstid velges gjerne etablerte og sikre løsninger), og risikoen avtar. Sistnevnte tilsier at økt leveringstid kan være ønskelig, selv med en økning i forventede byggekostnader.

Utbyggingsprosjekter med tradisjonelle anbudskontrakter og EPC-kontrakter kan analyseres i et forventning-varians rammeverk.

Dette er vist i Figur 4.2, hvor utbyggingskostnaden K ved tradisjonelle anbudskontrakter har sannsynlighetsfordelingen f( K), mens utbyggingskostnaden har sannsynlighetsfordelingen g( K) ved EPC-kontrakter. 18 EPC-prosjekter har en lavere forventet utbyggingskostnad K enn tradisjonelle anbudskontrakter, dvs. at E _g( K) < E _f( K). Den lavere forventede utbyggingskostnaden kan blant annet forklares med kortere prosjektgjennomføringstid og organisatoriske og kontraktsmessige forbedringer. På den annen side tas utbyggingsbeslutningen på et tidligere tidspunkt enn ved tradisjonelle anbudskontrakter og det råder derfor større usikkerhet om viktige teknologiske og økonomiske parametre, som er reflektert ved at sannsynlighetsfordelingen g( K) har lengre haler enn f( K). Reduksjon i forventede kostnader må altså avveies mot økt varians (økt usikkerhet). Usikkerheten skaper problemer for operatør, kontraktør og myndighetene. Det kan virke som om gjeldende regime har for stor varians. Det kan derfor svare seg å øke tiden som går med til forprosjektering, selv i de tilfeller dette skulle innebære en viss økning i de forventede kostnadene. 19

Kollektive goder

Et aktuelt spørsmål er om det i forbindelse med leveranser til sokkelen eksisterer kollektive goder, dvs. goder hvis verdi den enkelte bedrift ikke internaliserer fullt ut. Eksempler på slike goder i denne sammenheng, er (1) forekomst av gode industrirelasjoner (som fører til mindre uproduktiv profittsøking ( rent-seeking)og dermed lavere utbyggingskostnader), og (2) eksistens av flere konkurrerende nasjonale totalleverandører. Når det gjelder (2), er det slik at den enkelte operatør ikke nødvendigvis vil ha tilstrekkelige insentiver til å sikre fortsatt eksistens av sin nåværende totalleverandør. Kun dersom operatøren allerede har inngått framtidige kontrakter med denne kontraktøren, eller har planer om dette, vil operatøren ha sterke ønsker om å sikre fortsatt drift. Ellers vil operatøren avveie kortsiktig tap ved å være litt mindre pågående i forhandlinger om endringsordrer, opp mot framtidig gevinst ved at framtidige kontrakssummer kan bli lavere ved større konkurranse på leverandørsiden. Den enkelte operatør vil imidlertid ikke uten videre ta hensyn til at andre operatører også vil måtte betale mer i framtidige anskaffelser dersom konkurransen svekkes (negative eksternaliteter). Dette vil imidlertid i noen grad avhjelpes av det norske lisensieringssystemet med sammensatte eierkonstellasjoner, der sentrale beslutninger av denne art fattes i lisensgruppen.

4.3 Forhandlinger om endringsordrer

Innen økonomisk kontraktsteori definerer man en fullstendig (komplett) kontrakt som en avtale som i detalj regulerer partenes forpliktelser i enhver tenkt framtidig tilstand, og som inneholder bestemmelser om høye straffeavgifter ved brudd på avtalen. Eksemplevis ville avtalen måtte inneholde nøyaktige detaljer om hva som skal skje - fabrikasjonsmessig og økonomisk - dersom operatøren fem måneder etter kontraktsinngåelse finner ut at ønsket prosesseringskapasitet er syv prosent høyere enn opprinnelig avtalt. Merk at ved slike altomfattende avtaler ville det aldri oppstå noen konflikter (ikke engang forhandlinger), og avtalen ville aldri bli reforhandlet ettersom alle eventualiteter allerede var regulert i detalj. Maktfordelingen mellom partene etter kontraktsinngåelse ville derfor være uten betydning. I praksis kan man imidlertid ikke forutse alle mulige endringer i rammebetingelsene, og det ville uansett være for kostbart å inngå slike omfattende kontrakter. Man inngår derfor i praksis ufullstendige kontrakter, se Hart (1995) og Salanié (1998). Den inngåtte kontrakten vil derfor måtte endres underveis - reforhandles - og maktfordeling kan her være utslagsgivende for utfallet. En god avtale inneholder derfor mekanismer som beskytter begge partene i slike reforhandlinger.

Det bør presiseres at man innen petroleumsrett legger andre tolkninger i enkelte av begrepene ovenfor. Det skilles her mellom (1) reforhandling av en kontrakt, og (2) endringer innenfor rammen av eksisterende kontrakt: benytter mekanismer og verktøy avtalt i eksisterende kontrakt til å regulere tilpasninger. Alle mulige begivenheter er ikke brutt ned og regulert i detalj 20, men ettersom prosedyrene for endringer reguleres av kontrakten betegnes denne som fullstendig. Imidlertid er alle avtaler selvsagt gjenstand for tolkninger og her har partene ofte ulike interesser. Dersom man benytter eksisterende verktøy og mekanismer avtalt i kontrakten til å regulere endringer innenfor omfanget av den opprinnelige avtalen, uten å endre spilleregler, betegnes dette ikke som en reforhandling av kontrakten. 21

Mange leveranser til sokkelen er karakterisert ved nye tekniske løsninger og relativt hyppige designendringer under prosessen. Dette reflekterer blant annet det faktum at tendensen mot stadig mer marginale felt krever teknologiske innovasjoner. En ytterligere kompliserende faktor er at man for å redusere byggetiden nå tegner kontrakt før oppstart av detaljprosjektering. Partene er med andre ord tvunget til å inngå kontrakter som ikke regulerer alle relevante forhold i detalj. For komplekse transaksjoner som strekker seg over tid er det ikke praktisk mulig å lage en kontrakt som er så detaljert at den fanger opp alle mulige endringer i rammebetingelsene. Dette gjør det vanskelig for kontraktørene å estimere kostnader. Operatør får også i enkelte tilfeller ny geologisk og geofysisk informasjon som leder til oppdatering av reservoarestimat, og kjennskap til ny teknologi, som begge kan medføre variasjonsordrer. I forhandlinger om tilleggsregninger er operatøren oftest låst inn i forholdet til kontraktøren som er valgt. 22 Derimot inneholder kontraktsbetingelsene mekanismer for håndtering og prising av endringsarbeid.

Mens tidligere anbudsstrategi krevde detaljerte produktspesifikasjoner i forkant ( kravspesifikasjon), kan operatørene nå velge kontraktør før detaljprosjektering er utført. Dette gjør det mulig å utnytte kontraktørenes ekspertise innen prosjektering, samtidig som det kan velges løsninger som er tilpasset kontraktørens eksisterende utstyr og kompetanse. I stedet for detaljerte tekniske spesifikasjoner utarbeider operatøren funksjonskrav, dvs. en spesifikasjon av objektets ytelse og andre sentrale parametre (grensesnitt, størrelse, plassering). Ved å overlate design-ansvaret til kontraktørene, får disse sterke insentiver til å identifisere tekniske problemer og utbedre disse, og samtidig tilpasse design til egen infrastruktur. 23 Ved bruk av funskjonsspesifisering er totalleverandøren ansvarlig for alt arbeid som utføres i henhold til kontrakten. Dette skulle normalt sett medføre en reduksjon i antallet krav om variasjonsordrer fra kontraktør: ved en mindre detaljert spesifikasjon av produksjonsutstyret reduseres kontraktørens mulighet for å få gjennomslag for ekstraregninger. Uten nærmere undersøkelser er det vanskelig å fastslå om dette har funnet sted. 24 I hvert fall fremmer kontraktørene fortsatt mange krav om variasjonsordrer. Det kan være flere grunner til dette. En mulighet er at kontraktørene fremmer mange ekstraregninger fordi de vet at de bare får gjennomslag for et mindre antall av disse. Det framheves også at feilestimering av anbudssummen medfører at kontraktørene forsøker å ta igjen lønnsomheten gjennom krav om variasjonsordrer. Kontraktørene vil derimot hevde at det har skjedd betydelige funksjonsendringer (bl.a. økte krav til prosesseringskapasitet og ny teknologi) og innblanding fra operatørens side, og at deres krav derfor er berettiget.

Evaluering og forhandling av variasjonsordrer er uunngåelig i utbyggingsprosjekter for sokkelen. Dette ligger i offshore-prosjektenes natur: detaljerte ex ante produktspesifikasjoner eksisterer ikke, prosjektering- og byggekostnadene er usikre, og prestasjonsmåling er vanskelig. 25 Disse forhandlingene vil ha innslag av uproduktiv og dermed delvis være kjennetegnet som ikke-verdiskapende prosesser, som i tillegg kan virke begrensende i forhold til forsøket på å bygge gode relasjoner mellom operatør og kontraktør. Det vil derfor være en sentral utfordring å redusere omfanget av denne typen konflikter. Et viktig moment vil her være å utvikle kontrakts- og organisasjonsformer som gir en klarere fordeling av ansvar mellom partene.

Gitt at partene inngår en kontrakt som ikke eksplisitt regulerer alle detaljer, er det klart at det vil finne sted revisjoner innenfor rammen av kontrakten. Den eksplisitte kontrakten kan da best ses på som et referansepunkt for slike forhandlinger (ved at kontrakten trekker opp partenes reservasjonspunkter), snarere enn å spesifisere sluttutfallet. Kontrakten bør derfor utformes slik at den sikrer begge sider beskyttelse mot unødvendig risiko og mot strategisk tilpasning fra den andre part. Risikodelingen i EPC-kontrakter diskuteres i neste del. I det følgende diskuteres i hvilken grad gjeldende kontrakter ivaretar begge partene i forhandlinger, typisk knyttet til endringsordrer.

EPC-kontraktene inneholder bestemte mekanismer for håndtering og prising av endringsarbeid. Herunder er det også prosedyrer for håndtering av konflikter. Omfanget og kostnadene ved endringsarbeid er imidlertid vanskelig målbart, og ofte er det asymmetrisk informasjonen om disse størrelsene. Det å beregne faktiske merkostnader for tilleggsarbeid, spesielt dersom disse utføres etter at fabrikasjon er påbegynt, er en meget vanskelig oppgave. I praksis vil en kontraktør stå overfor en rekke knappe ressurser i byggefasen. Når en tilleggsjobb skal gjøres må for eksempel kontraktøren ta fagpersonell ut av andre arbeidsoppgaver. Den relevante kostnaden er da gitt ved dekningsbidraget disse personene genererte i sine opprinnelige aktiviteter. Tilsvarende alternativkostnader må beregnes for andre knappe ressurser. For en stor tilleggsjobb representerer dette svært vanskelige beregninger (én framgangsmåte vil være å kjøre en lineær programmeringsmodell for driften). Det er derfor ikke overraskende at slike kostnadsoverslag er gjenstand for konflikter. Tilleggskostnader er vanskelige å beregne, og vanskelige å verifisere i en eventuell rettssak.

En viktig institusjonell faktor i norske innkjøpskontrakter til sokkelen den såkalte hoppeplikten. Den defineres som leverandørens umiddelbare plikt til å iverksette endringsordrer, selv om virkningen av endringen for vederlag, fremdriftsplan og annet ennå ikke er fastlagt. 26 Hoppeplikten innebærer altså at operatør har en opsjon på å få utført endringer innenfor rammen av den opprinnelige avtalen, og tilsvarende at kontraktøren har en beredskapsplikt: kontraktøren skal til enhver tid kunne stille med personellressurser som kan håndtere en rimelig mengde endringsarbeid. Betalingen for hver enkelt endringsjobb betales av operatør, etter forhandlinger med kontraktør. Betalingen for selve beredskapen - som kan innebære betydelige kostnader for kontraktøren - må ligge i EPC-kontraktens referansepris. Det kan virke som at kontraktørene ikke har tatt høyde for dette i sin budgivning (manglende risikoprising). I enkelte av prosjektene har tilleggsarbeidene vært betydelige, og medført problemer for kontraktører som allerede hadde påtatt seg mye arbeid.

Et mulig problem med hoppeplikten er at den synes å være ubalansert, og dermed ikke ivaretar kontraktørenes interesser i forhandlinger om endringsordrer. En avgrenset arbeidsplikt ligger innenfor rammen av den opprinnelige avtalen: kontraktøren plikter å gjøre tilleggsarbeider, uten at det er etablert enighet om prisen for dette. Kun dersom man går utover opprinnelig avtale (dvs. en reforhandling etter en petroleumsjuridisk definisjon) kan kontraktør nekte å starte arbeidet før pris er avtalt. Dette er ikke en vanlig bestemmelse i byggekontrakter. I skipsbygging, eksempelvis, står verftet fritt i å nekte å gjøre endringer, og har dermed en mye sterkere forhandlingsposisjon overfor kontraktsmotparten (reservasjonspunktet flyttes). Når det er sagt, så finnes det gode begrunnelser for å ha ulike bestemmelser på dette punktet for kjøp av så vidt forskjellige konstruksjoner som produksjonsinstallasjoner og skip. Skipsbygging følger et sekvensielt forløp som er lettere å planlegge i forkant, mens utstrakt parallellarbeid ved fabrikasjon av produksjonsinstallasjoner gir større behov for å gjøre endringer. I tillegg kommer følgende spesielle forhold ved petroleumsnæringen: (1) oppdatering av reservoarinformasjon gjør at behovet for endringer er større, og (2) de negative konsekvensene av utsettelse er større. 27

4.4 Risikodeling

Teori tilsier at optimale insentivkontrakter for utbyggingsoppdrag til sokkelen vil avveie hensynet til optimal risikodeling mellom oljeselskap og kontraktør, og framskaffelse av insentiver til kontraktør. 28 Insentivhensynet, isolert sett, tilsier at kontraktøren bør bære mye risiko: for å gi insentiver til å redusere kostnader, må økonomisk avlønning til kontraktør gjøres avhengig av kostnadene i prosjektet. Når det gjelder hensynet til risikodeling, argumenterer man ofte med at prinsipalen er bedre i stand til å bære risiko enn agenten, og at mye av risikoen derfor bør bæres av prinsipalen, som i vår sammenheng vil si lisensgruppen. Oftest er porteføljen til kontraktørene dominert av enkelte store prosjekter, mens de fleste oljeselskapene vil typisk være mer diversifisert (ha større evne til å bære risiko). 29 Systemet med lisensgrupper gjør at partnerne deler på risikoen i hvert enkelt felt, og i tillegg er hvert oljeselskap oftest involvert i mange felt. Risikodelingshensyn taler derfor normalt sett for at kontraktørene i størst mulig grad skjermes mot risiko 30, eller - sagt på en annen måte - det er ønskelig at oljeselskapene gjennom kontraktsutformingen ivaretar en rolle som forsikringsselskap for kontraktøren overfor typer av risiki som er ikke-diversifiserbare for kontraktøren, og som det ikke finnes noe ordinært forsikringsmarked for.

Normalt sett er det altså slik at risikodelingshensyn taler for at kontraktør skal bære liten risiko, mens insentivhensyn taler for det motsatte. Ved en avveining av insentiver og risikodeling skulle man dermed forvente en indre løsning der kontraktør og lisensgruppe deler risikoen. Dette er tilfelle i EPC-kontraktene: kontraktør gis insentiver til å holde kostnadene nede samtidig som kontraktøren avlastes for noe av risikoen. Kontraktørens behov for risikosikring ivaretas ved en deling av overskridelsene i forhold til en referansepris, og ved et øvre tak på risikoen som overveltes på kontraktøren ( cap).

Figur 4.3 illustrerer en EPC-kontrakt som er brukt av Norsk Hydro (Kilde: Braut (1998)). 31 Merk at når taket for overskridelser først er nådd, gir ikke kontrakten lenger insentiver for kontraktøren til å redusere kostnader (ikke-lineære insentiver). Ved beydelige overskridelser kan derfor kontraktørens insentiver bli for svake, og det kan oppstå et press mot å reforhandle insentivavtalen. Potensialet for framtidige reforhandlinger av insentivavtaler er generelt uheldig, da det svekker insentivene i den opprinnelige avtalen. En viktig innsikt fra insentivteori er at en ensidig fokusering på ett aspekt i en kontrakt kan føre til at andre viktige dimensjoner av oppdraget kan bli nedprioritert. 32 Følgelig bør kostnadsinsentiver suppleres med eksplisitte insentiver for andre viktige aspekter ved leveransen. Eksempler på andre viktige dimensjoner ved leveranser til petroleumsindustrien, er leveringstid og kvalitet. Det knyttes i praksis sterke eksplisitte insentiver også til disse aspektene, noe som reflekterer det faktum at forsinket levering og dårlig kvalitet kan få svært negative konsekvenser for prosjektets totaløkonomi. Tidsinsentiver knyttes ofte til milepæler: når kontraktør har utført avtalt andel av mekanisk ferdigstillelse innen avtalt milepældato, utbetales en bonus. Det er flere milepældatoer, og ved overskridelse av disse reduseres bonusen etter et bestemt mønster. I tillegg inneholder avtalene også dagmulktssanksjonerte milepæler. For å etablere insentiver knyttet til kvalitet, foreslår rapporten fra en arbeidsgruppe nedsatt av Oljeindustriens Landsforening (OLF) og Teknologibedriftenes Landsforening (TBL), at disse på nåværende stadium bør utformes i form av garantikostnader. 33 Garantikostnader trekkes inn i referanseprisen, slik at lite garantiarbeid gir uttelling til partene. Et alternativ vil være å belønne kvalitet med ulike former for bonus. Arbeidsgruppen påpeker imidlertid at det ideelle ville vært å gi kvalitetsinsentiver knyttet til levetidskostnader (livssykluskostnader, LCC), ettersom det er disse som vil reflektere kvalitet over tid. 34 Dette er imidlertid vanskelig å implementere. Problemet med å betinge insentiver på LCC er at den driftsansvarlige (i mange tilfeller operatøren) kan påvirke disse. Det kan også være asymmetrisk informasjon og måleproblemer vedrørende omfanget av driftskostnadene. Da kan det være urimelig å knytte kontraktørens belønning til LCC. Et åpenbart tiltak for å få kontraktøren til å internalisere installasjonens LCC vil være å også la kontraktøren stå for driften. Dette resonnementet hviler imidlertid på den ikke-trivielle forutsetning at drift naturlig inngår i kontraktørens kjernekompetanse. Uansett vanskeliggjøres en slik arbeidsdeling av skattesystemet for sokkelen.

I de avtalte timeratene vil det normalt være lagt inn en fortjenestemargin til kontraktøren. Dersom kontraktørselskapet overskrider måltallet for arbeidstimer, vil det derfor stå overfor motstridende insentiver ( countervailing incentives35): ved å øke antall arbeidstimer vil man få en gevinst gjennom fortjenestemarginen på tilleggstimene, samtidig som man får et tap ved at kontraktøren i henhold til insentivavtalen må dekke deler av kostnadsoverskridelsen. Det har vært eksempler på kontrakter der insentivelementet har vært for svakt, slik at det domineres av marginen som ligger i økt timeføring. I en slik situasjon vil kontraktøren ønske å føre flest mulig timer. Dette kan være en utilsiktet virkning av insentivsystemet, og kan forebygges ved å basere kontrakten på nettorater (dvs. kun dekning av variable kostnader) og la overskudds- og fastkostnadselementet bli ivaretatt av lump sum betalinger. 36 Det vil være interessant å sammenligne tidligere anbudskontrakter med dagens EPC-kontrakter, for å vurdere (a) den samlede prosjektrisikoen før og nå, og (b) hvordan risikoen fordeles i de to kontraktsregimene. 37 Når det gjelder (a), er det enkelte forhold ved prosjektgjennomføringen under norsok som tilsier høyere risiko: kortere gjennomløpstid, som innebærer prosjekt som i utgangspunktet er dårligere definert. Når det gjelder (b), har vi at endring i arbeidsdeling innebærer flere oppgaver og større ansvar for hovedleverandør. Økning i kontraktenes størrelse - sett i forhold til kontraktørenes begrensede finansielle kapasitet - bidrar også til at EPC-leveransene i utgangspunktet innebærer en høyere risiko for totalleverandørene. Noe av den økte risikoen blir imidlertid båret av operatørene via insentivsystemet.

For å gi kontraktørene riktige insentiver, er det nødvendig at kontraktørene bærer en del risiko. Problemstillingen er heller hvordan disse insentivene bør utformes. I henhold til teorien bør (1) insentivene i størst mulig grad knyttes opp mot forhold som agenten selv kan påvirke, (2) insentivene bør knyttes til størrelser som lar seg måle (i den forstand at målet kan la seg verifiseres juridisk), og (3) risiko som ikke leder til økte insentiver bør elimineres. Det vil være i oljeselskapenes interesse å følge disse prinsippene, ettersom unødig risikobæring for kontraktørene normalt sett vil medføre høyere risikopremier i kontraktene.

I sammenligning av kontrakter før og nå må det presiseres at det både før og etter norsok er benyttet et stort antall av varierte kompensasjonsformat. Den følgende framstilling vil således kun gi et forenklet og stilisert bilde av hovedtrekkene i utviklingen. Kontraktssummen i tidligere fabrikasjonskontrakter på norsk sokkel er typisk basert på en kalkyle som tar utgangspunkt i ulike fysiske mengder (antall meter rør, kabler eller lignende):

Kontraktssum = mengde x norm x rate

Dersom mengden avvek fra den opprinnelige kravspesifikasjon, ble kontraktør fullt ut kompensert for dette. Dette synes rimelig, ettersom operatøren var ansvarlig for utforming av kravspesifikasjoner. Kontraktøren var imidlertid selv fullt ut ansvarlig for ratene38 og egen produktivitet. Sistnevnte er gitt ved normer, timer/tonn,som speiler produktivitet og arbeidets estimerte kompleksitet . Dette betegnes enhetsratekontrakt. I tillegg inneholdt den sammensatte kontrakten typisk også fastpriselementer (leie av lokaler, kjøp av administrative tjenester m.m.) og regningselementer ( reimbursable costs, eksempelvis utviklingskostnader og budsjetterte innkjøpskostnader i henhold til operatørenes rammeavtaler).

I EPC-kontraktene er det typisk samme kalkulasjonsmetode som ligger til grunn for beregning av referanseprisen. Avvik fra denne summen deles mellom partene, og det etableres i tillegg et øvre tak for kontraktørens risiko. Tanken bak dette er at kontraktøren nå selv står ansvarlig for detaljspesifikasjonene, og at endringer i mengde derfor ikke automatisk blir refundert av operatøren. For å kompensere kontraktøren for deler av denne risikoen innføres altså en delingsregel og et øvre tak på kontraktørens ansvar. I tillegg legger man til en risikopremie på referanseprisen. Som før holdes kontraktøren fullt ut ansvarlig for utviklingen i ratene. Det har for øvrig vært ulik praksis med hensyn til om produktiviteten skal inngå i referanseprisen: i noen kontrakter inngår produktiviteten til kontraktøren i delingsregelen, mens i andre kontrakter holdes kontraktøren fullt ut ansvarlig for sin egen produktivitet. I sistnevnte tilfelle synes det derfor som om andelen av risikoen som bæres av kontraktør er større nå enn tidligere (endringer i mengde er nå bare delvis refunderbare og andre komponenter er uendret). I tillegg er den samlede risikoen større enn før, slik at risikoeksponeringen for kontraktør kan være betydelig større enn tidligere. Dette er antagelig også tilsiktet: ved utvidelse av kontraktørenes ansvar og virkeområde må det samtidig innføres økte insentiver som nødvendigvis vil måtte innebære økt risiko. Når man sammenligner EPC-kontraktene med insentivteori er det derfor ikke nødvendigvis et problem at kontraktøre påtar seg mer risiko. Problemet er heller at risikoen ikke prises i anbudene: risikopremien konkurreres vekk. I kompensasjonen til totalleverandør tar man eksplisitt hensyn til risiko ved å legge til en risikopremie i målsummen. Et problem kan imidlertid være at kontraktørene allerede tar høyde for denne ekstrabetalingen i sin budgivning.

Utviklingen synes å gå i retning av at kontraktøren holdes fullt ansvarlige for sin egen produktivitet. Argumentene er at kontraktøren står nærmest til å vurdere og påvirke denne, og at dette også gir det beste grunnlaget for valg av kontraktør. I enkelte av de nye kontraktene, der det tekniske konseptet har vært uklart, har endringer i mengde vært fullt ut refunderbart for kontraktøren. Tanken har vært at dette gjør det lettere å realisere fleksible designendringer, ettersom kontraktøren holdes skadesløs på materialsiden.

Kalkylen ovenfor identifiserer viktige forklaringsfaktorer på svak lønnsomhetsutvikling i kontraktørbransjen. Som nevnt sto altså kontraktørene fullt ansvarlig for utviklingen i ratene og i mange tilfeller også for egen produktivitet (timer/tonn). En del av problemet for kontraktørene var nettopp at de undervurderte arbeidsmengden (overvurderte egen produktivitet), og at timeratene ble høyere bl.a. pga. full kapasitetsutnyttelse og mye innleid arbeidskraft. Problemet er at disse vurderingsfeilene synes å være systematiske, det dreier seg ikke bare om en enkelt kontrakt. Oljeselskapene har også møtt problemer med kostnadsoverskridelsene, som de i henhold til EPC-kontraktene må bære sin andel av (den andel som er knyttet til beregningsfeil for mengde, og i enkelte kontrakter også en andel av produktivitessvikten).

Det virker som om kontraktørene har undervurdert den samlede risikoeksponeringen i den sammensatte kontrakten, og det kan også stilles spørsmål ved om ikke kontraktørenes risikobæring - sett i forhold til deres finansielle styrke - er større enn det teorien foreskriver. Problemet synes dels å ha vært en overdreven optimisme om potensialet for raske kostnadsreduksjoner, dels det mer fundamentale problem at konkurransen om å få nye oppdrag synes å implisere manglende risikoprising i anbudene. Den svekkede soliditeten hos enkelte av kontraktørene gjør det viktig å optimalisere risikodelingen mellom operatør og kontraktør.

4.5 Anbudsstrategier: en spillteoretisk tilnærming

norsok-ambisjonene var å redusere utbyggingskostnadene med 40-50 prosent over fem år. En slik produktivitetsvekst er det imidlertid få (om noen) eksempler på fra andre næringer. Kostnadsreduksjonene skulle bl.a. skje ved simultane endringer i teknologi, arbeidsdeling, organisering og kontraktsformer. I ettertid har man kommet til at man undervurderte vanskelighetene av slike omlegginger og var for optimistiske med hensyn til hvor raskt kostnadene kunne reduseres. Eksempelvis innebar den endrede arbeidsdelingen på sokkelen at totalleverandøren overtok viktige oppgaver innen koordinering og prosjektstyring som tidligere var operatørens ansvar. Det tar tid å erverve slik kompetanse.

Å gå ut med ambisiøse mål kan i mange sammenhenger være riktig, spesielt dersom man skal selge inn nye kontrakts- og organisasjonsformer. Det vil imidlertid kunne representere et problemet i den grad aktørene i bransjen har tatt ambisjonene bokstavlig, og innarbeidet disse i anbudene. En skulle forvente at resultatene i kontraktørbransjen svinger med ordrereservene, med et visst tidsetterslep. Etter innføring av EPC-kontrakter på sokkelen har imidlertid enkelte av totalleverandørene gått med tap selv i en situasjon med betydelige ordrereserver. En annen faktor som er viktig for resultatutviklingen er i hvilken grad man treffer på kostnadsestimat i forbindelse med innlevering av anbud. Dette kan være et generelt problem ved ny teknologi eller nye kontraktsformer. Et eksempel på det sistnevnte er nettopp overgangen til EPC-kontrakter for leverandørindustrien til Nordsjøen, der kontraktørene fikk en betydelig utvidelse av sitt ansvarsområde. Ved slike store omlegginger er anbudsberegninger forbundet med stor usikkerhet, og man kan få en situasjon der vinneren av anbudsrunden har et urealistisk lavt estimat på kostnadene, med kostnadsoverskridelser som resultat; såkalt Winner's curse. Begrepet relateres til modeller med stor usikkerhet, der man antar at aktørenes kostnadsestimat er normalfordelt med en median som reflekterer virkelig verdi. Vinneren av auksjonen vil under stor usikkerhet gjerne være den bedriften som har det mest optimistiske estimatet, som dermed risikerer å ha underestimert kostnadene. For å motvirke denne effekten må anbudsgiverne justere opp sitt kostnadsestimat, der justeringen er større dess flere anbudsgivere det er og dess større spredning det er på kostnadsestimatene, se McMillan (1992). McMillan refererer spesielt til byggebransjen, der det internasjonalt svært ofte er store kostnadsoverskridelser. Forklaringene er at det ofte er stor usikkerhet - ofte tilknyttet ny teknologi - og at unike prosjekter vanskeliggjør læring. I utgangspunktet skulle man forvente at det var like sannsynlig med kostnadsbesparelser som overskridelser. Vi får imidlertid overvekt av overskridelser, av to grunner: (1) konkurranse gjør at budgivere med pessimistiske kostnadsestimat ikke vinner fram, og (2) seleksjonsprosessen gjør at det er prosjektene med optimistiske estimat som realiseres.

Ved introduksjon av EPC-kontraktene oppsto en helt spesiell situasjon der kontraktørene svært effektivt ble spilt ut mot hverandre. I de nye kontraktene skulle ett kontraktørselskap stå som totalleverandør av produksjonsinstallasjonen. Dette skapte en hard kamp mellom de store kontraktørselskapene om å etablere seg tidlig som totalleverandør. Den strategiske kampen om å bli totalleverandører førte til at kontraktørene la inn lavere anbud enn de ellers ville ha gjort. I spillteoretiske termer betegnes denne typen koordineringssvikt for fangenes dilemma. 39

En tilleggsfaktor, som man i ettertid må kunne si var uheldig, var at det på dette tidspunktet simultant ble lagt ut mange utbyggingsoppdrag. For å være garantert å sikre seg et oppdrag, la derfor de store kontraktørselskapene inn lave anbud på flere byggeoppdrag. Dette medførte underbudsjettering (blant annet manglende prising av risiko), og at enkelte av kontraktørene fikk flere byggeoppdrag enn de strengt tatt hadde kapasitet til, som igjen ga høyere kostnader. Sett i ettertid ville sekvensiell tildeling av kontrakter kunnet gitt en lengre læreperiode og en mer gunstig kapasitetsutnyttels.

Kostnadsoverskridelsene på norsk sokkel i de senere år oppfyller ikke den teoretiske definisjonen av Winner’s curse, i streng forstand. Der er ikke slik at budene har vært normalfordelt rundt reelle kostnader. Budene har tvert om i de fleste tilfeller ligget relativt nær hverandre i verdi, og i mange tilfeller slik at samtlige budgivere hadde for lave kostnadsestimat. Det kan være flere forklaringer på dette. For det første benytter totalleverandørene til en viss grad samme kalkulasjonsmetoder, og står overfor mye av de samme timeratene og materialkostnadene. For det andre er kontraktørene kjent med operatørens budsjett for utbyggingen (denne informasjonen ligger til grunn for utbyggingsvedtaket, og er åpen informasjon), og denne summen synes å bli normgivende for anbudsprosessen ( focal point. 40 Dette er kanskje ikke så overraskende; dersom operatøren vet at det blir betydelige overskridelser i forhold til opprinnelig budsjett blir kanskje ikke utbyggingen gjennomført.

Totalleverandørene til norsk sokkel har hatt relativt svak lønnsomhet på hele 90-tallet, altså også før innføringen av EPC-kontraktene; se Kristiansen (1998). Dette kan over tid være problematisk ettersom den nye arbeidsdelingen på sokkelen innebærer at totalleverandørene skal stå for sentrale oppgaver innen konsept- og produktutvikling. Dette er aktiviteter som det er vanskelig å få gjeldsfinansiert, og fordrer således en bedret inntjening i kontraktørbransjen.

Et viktig spørsmål er om kontraktørene har lært av problemene i de senere år, slik at problemene med overskridelser kan bli mindre i framtiden. Dette vil være viktig for å sikre økonomien til leverandørindustrien og petroleumsselskapene, for å sikre et godt informasjonsgrunnlag for utbyggingsbeslutninger (som står sentralt i forvaltningen av petroleumsreservene), og for å forsyne forvaltningen med gode styringsdata.

Petroleumsselskapene og totalleverandørene til norsk sokkel er seriøse, erfarne aktører, som har svært sterke insentiver til læring innen kalkulasjon og kostnadsestimering. Bedre estimat på utbyggingskostnadene vil være helt avgjørende for framtidig lønnsomhet i næringen. I tillegg må den spesielle situasjonen for noen få år tilbake, der de store kontraktørselskapene simultant skulle etablere seg som totalleverandører, anses som et engangstilfelle. Det er imidlertid ikke grunn til å tro at problemet med opphopninger av utbygginger vil opphøre. 41 Det kan virke som om betydelige krefter i petroleumsnæringen virker i retning av at utbygginger hoper seg opp i perioder med høy petroleumspris, med sprengt anleggskapasitet og betydelige økninger i utbyggingskostnader som resultat.

4.6 Opphopning av utbygginger

En sentral utfordring for operatørselskapene og myndighetene er å få en jevnere fordeling av utbyggingsaktiviteten på norsk sokkel. Opphopning av utbygginger kan ha konsekvenser for mange ledd i petroleumsnæringen, eksempelvis for boreselskapene, for engineeringskompetansen i petroleumsselskapene, og for leverandørindustrien. Opphopning kan slå ut i høyere priser pga. begrenset kapasitet og i at man bruker mindre kvalifisert personell fordi kompetansen må spres tynt utover mange prosjekter. Utbyggingstoppene avløses gjerne av perioder ledig kapasitet og sysselsettingsproblemer. 42

Den gjeldende koordineringssvikt på timing av utbyggingsprosjekter synes å ramme alle parter. Den desidert største kostnadskomponenten for operatørene - utbyggingskostnaden - blir større enn nødvendig: når kapasiteten i kontraktørbransjen sprenges må personell (ofte med utilstrekkelig kompetanse) leies inn til høye timerater, ukvalifiserte underleverandører må benyttes, administrativ styringskompetanse blir spredt tynt utover mange prosjekter, osv. Poenget er kort og godt at kompetanse er en knapp faktor. Man kan argumentere for at kapasitetssprekken ikke kan ha kommet overraskende på kontraktørene (kanskje med unntak av betydelige variasjonsordrer på enkelte installasjoner). På den annen side er dette også noe som operatørene burde forutsett; i næringer med betydelige faste driftsuavhengige kostnader er det ikke uvanlig at man i gode perioder tar på seg for mange oppdrag. Det unike ved innføring av EPC-kontraktene var at kontraktørene i tillegg hadde sterke ønsker om å etablere seg som totalleverandører, som ga insentiver til å levere inn anbud på flere oppdrag enn ellers. Det er enkelte petroleumsøkonomiske forhold som kan forklare deler av opphopningen av utbygginger. En viktig faktor for gassfelt kan være at gassen allerede kan være solgt for framtidig levering på langsiktige kontrakter. I slike tilfeller kan man ikke ta hensyn til konjunkturene i leverandørindustrien. I andre tilfeller kan det være at reservoarkarakteristika gjør det optimalt å utvinne oljen i dag, selv om utbyggingskostnadene er høye. Et eksempel på dette er at det kan finnes oljereserver under eksisterende gassfelt, slik det er på Troll-feltet. Når man utvinner gassen har man - for å opprettholde reservoartrykket - et begrenset tidsintervall for å utvinne oljen. En annen faktor som legger føringer på valg av utbyggingstidspunkt er at man gjerne vil utnytte eksisterende infrastruktur på sokkelen. Frihetsgradene til å variere utbyggingstempoet er altså i mange tilfeller begrenset. Det finnes imidlertid isolerte oljefelt som kunne vært utsatt. Det er mulig at petroleumsselskapene kunne økt sitt samlede overskudd på sokkelen dersom de hadde greid å koordinere utbyggingsaktiviteten slik at det ble en jevnere kapasitetsutnyttelse hos leverandørene. 43 Slik koordinering er imidlertid vanskelig å oppnå, av mange grunner. Først må man blir enige om hvilket selskap som skal få bygge ut først i perioder med relativt høy kapasitet. Tidlig utbygging kan innebære strategiske fordeler, og det kan følgelig være vanskelig å bli enige om dette. Dernest må man bli enige om en beregning og fordeling av koordineringsgevinsten. Selskapet som bygger ut får en gevinst i form av lavere utbyggingskostnader, og må kompensere nåverdi-tapet til selskapene som må utsette sine lønnsomme utbygginger. Et viktig institusjonelt karakteristika ved næringen er at hver lisens typisk er eid av flere selskaper, der investeringsbeslutningene fattes med simpelt flertall (ut i fra eierandeler) i lisensgruppen. Dersom alle selskapene var representert i alle lisensene med samme eierfordeling, kunne dette vært en faktor som kunne gjort det lettere å koordinere utbygginger. Imidlertid varierer det hvilke selskaper som er eiere av de ulike feltene, og eierandelene varierer fra felt til felt. Dette gir de ulike selskapene kryssende interesser. Skjevfordelt eierskap til nærliggende infrastruktur styrker disse interessekonfliktene.

Ujevn kapasitetsutnyttelse i leverandørindustrien innebærer også tap for myndighetene som - i tillegg til økte investeringsuttellinger, lavere skatteinntekter og lavere dividende - også får lønnspress ved sprengt kapasitet og ledighet i perioder ved få utbygginger. Det er også myndighetene som har det overordnede ansvaret for å styre aktivitetsnivået på sokkelen. Det er imidlertid enkelte åpenbare begrensninger på myndighetenes handlingsrom: press om nye utbygginger fra regioner som drar fordel av dette, og hensynet til stabile rammebetingelser for næringen. Når det gjelder sistnevnte, er det slik at mulige begrensninger på petroleumsselskapenes muligheter til å bygge ut kommersielt drivbare felt kan bli oppfattet som en politisk risiko. Denne risikoen kommer på toppen av en betydelig kommersiell risiko, og kan redusere attraktiviteten av å investere på norsk sokkel. 44 Petroleumsselskapene har lagt ned betydelige kostnader i seismikk, prøveboring og tolkning, og ønsker oftest å bygge ut raskt slik at grunnlagsinvesteringene blir lønnsomme (i nåverdi termer). Myndighetene vil imidlertid kunne regulere utbyggingstempoet på lang sikt gjennom lisenstildelingen, men dette er ikke et egnet instrument for kortsiktig konjunkturstyring.

Noen av årsakene til opphopning av utbygginger (bølgedaler) kan ses på som strukturelle forhold i næringen, mens andre synes å være knyttet til norsok-prosessen. På grunn av det sistnevnte - eksempelvis at operatørselskapene ville være tidlig ute med å ta del i kostnadsbesparelser som var ventet å følge med de nye norsok-prosedyrene - er det grunn til å tro at koordineringssvikten har vært spesielt stor i de senere år. En insentivmekanisme som kan ha virket i samme retning er det diskresjonære lisenstildelingssystemet på sokkelen. For å bli tilgodesett i framtidige lisensrunder vil operatørselskapene ønske å framstå som effektive. Mer konkret vil det si at de vil vise at de behersker ny teknologi og at de har implementert nye organisasjons- og kontraktsformer. I denne sammenheng kan det ha vært viktig for operatørene - i likhet med kontraktørene - å være blant pionerene i norsok-prosessen. Selskapene forventet produktivitetsøkninger, og hadde insentiv til å være tidlig ute på denne lærekurven. Når petroleumsprisene i tillegg var relativt høye på dette tidspunktet, er det kanskje ikke overraskende at mange av operatørselskapene valgte å bygge ut tilnærmet samtidig. Vi kan ha hatt en situasjon med koordineringssvikt, der konkurransen om framtidige lisenser kan ha framtvunget raskere utbyggingstempo enn det selskapene egentlig ønsket.

Strukturelle forhold som gir opphopning av utbygginger i perioder med høye petroleumspriser er knyttet til operatørenes bedriftsøkonomiske beslutningsgrunnlag for investeringer. Optimal timing av utbygginger analyseres innen realopsjonsteori, se Dixit og Pindyck (1994). Dersom man har en begrunnet oppfatning av at nåværende prisleie for olje og gass gir informasjon om framtidig prisutvikling, kan det argumenteres for at dette - isolert sett - taler for bygge ut nye felt når prisene er høye. Felt som ligger på mellomlager kan nå få en positiv forventet nåverdi. Andre forhold som drar i samme retning er at selskapene ofte ønsker å egenfinansiere betydelige deler av risikable utbygginger på sokkelen, og man er da avhengig av høye priser for å generere en betydelig kontantstrøm fra den løpende driften. Dersom alle selskapene følger samme beslutningsmodell kan det skje en opphopning av investeringer, som igjen gir høyere utbyggingskostnader (den desidert viktigste kostnadskomponenten i investeringskalkylene). Valg av optimalt investeringstidspunkt kan derfor analyseres innenfor rammen av et spill mellom de ulike operatørselskapene. 45 Motsykliske utbygginger vil være rimeligere pga. ledig kapasitet i kontraktørbransjen (som gir sterk konkurranse om utbyggingsoppdragene), og fordi kostnadsbevisstheten normalt er høy ved lavt aktivitetsnivå. Besparelsene på kostnadssiden ved å bygge ut motsyklisk må så avveies mot eventuelle tap på inntektssiden. Inntektstaper kan dels være et nåverdi-tap i den grad utbyggingen skjer senere, og dels kan det være at produksjonen selges til lavere priser. Sistnevnte vil være helt avhengig av hvilke prisforventninger og prisprosesser som legges til grunn. Man må her ta i betraktning at det fortsatt går relativt lang tid fra det tidspunkt man beslutter en utbygging til produksjonen starter, og at utvinningen skjer over en lang tidsperiode. Ettersom petroleumsprisene svinger mye, er det derfor godt mulig at prisene er endret fra utbyggings- til utvinningstidspunktet.

En motsyklisk investeringsstrategi skulle være mulig å implementere for petroleumsselskaper med høy egenkapital, dvs. selskaper som ikke er avhengig av å finansiere utbyggingen av løpende kontantstrøm. Det er imidlertid flere forhold ved insentivmekanismer og beslutningsstruktur som vanskeliggjør en slik investeringsstrategi. For det første kan det være vanskelig å markedsføre strategien (bygge ut ved lave priser) overfor eierne. Utbygging ved lave produktpriser kan synes risikabelt, og dersom man tror at dagens petroleumspris er det beste estimat på framtidig pris, kan det også være grunn til skepsis i den grad feltet ikke er lønnsomt ved eksisterende (lave) pris. Andre strukturelle forhold er at det for risikoaverse beslutningstakere kan synes fordelaktig å velge samme utbyggingstidspunkt som andre selskap: dersom timingen senere viser seg å være ugunstig blir man typisk ikke fullt ut stilt til ansvar for dette, ettersom »alle tok feil».

4.7 Oppsummering

Feltutbygginger i Nordsjøen er karakterisert ved spesifikke investeringer, komplekse leveranser og relativt hyppige endringer i produktspesifikasjon. I henhold til teori kan dette i prinsippet avhjelpes ved to typer av virkemidler: vertikal integrasjon eller elementer av relasjonskontrakter. Enkelte kontraktører har utvidet med vertikal integrasjon for å tilpasse seg rollen som totalleverandør. Vertikal integrasjon mot konstruksjonsbransjen synes imidlertid ikke å være en aktuell problemstilling for operatørene på norsk sokkel: for å opprettholde konkurranseevnen søker man å fokusere virksomheten omkring kjerneaktivitetene leting, utvinning, raffinering og distribusjon av olje og gass.

Etablering av tillit og gode relasjoner mellom operatør og kontraktør er viktig for å forebygge konflikter. Gode relasjoner kan også danne grunnlag for fleksible samarbeidsformer som kan utvide mulighetsområdet for aktørene. Økonomisk kontraktsteori skjelner mellom to typer komplementære kontraktsformer som regulerer forholdet mellom partene: (1) eksplisitte kontrakter, dvs. formelle, juridiske avtaler, og (2) implisitte kontrakter (relasjonskontrakter), dvs. underforståtte og tillitsbaserte forventninger mellom partene. Med utgangspunkt i dette utvidede kontraktsbegrepet er det klart at alle leverandørforhold vil ha innslag av begge kontraktstyper. En viktig tilrådning fra økonomisk kontraktsteori er at kontraktsformene bør være insentivforenlige, dvs. at avtaleforholdet bygger på realistiske forutsetninger med hensyn til partenes målsettinger. Eksempelvis bør man erkjenne at operatør og kontraktør ikke har felles målsettinger - ettersom sistnevntes aktivitet kun inngår i en avgrenset del av verdikjeden til førstnevnte - og derfor søke å skape størst mulig grad av målforenlighet gjennom utforming av insentivsystemet. Økonomisk kontraktsteori vektlegger også en klar ansvarsdeling mellom partene.

Totalleverandørene til norsk sokkel har hatt relativt svak lønnsomhet på hele 90-tallet. Over tid kan det være problematisk ettersom den nye arbeidsdelingen på sokkelen innebærer at totalleverandørene skal stå for sentrale oppgaver innen konsept- og produktutvikling. Dette er aktiviteter som det er vanskelig å få gjeldsfinansiert, og fordrer således en bedret inntjening i kontraktørbransjen. Konkurransen om å få nye oppdrag har medført manglende risikoprising i anbudene. Den svekkede soliditeten hos enkelte av kontraktørene gjør det viktig å optimalisere risikodelingen mellom operatør og kontraktør. I utformingen av vederlagsmekanisme for kontraktør må man avveie insentivhensynet - som vil måtte innebære at kontraktør bærer en del risiko - og hensynet til risikodeling. I henhold til insentivteori bør (1) insentivene i størst mulig grad knyttes opp mot forhold som kontraktøren selv kan påvirke, (2) insentivene bør knyttes til størrelser som lar seg måle (i den forstand at størrelsen kan la seg verifiseres juridisk), og (3) risiko som ikke leder til økte insentiver for kontraktøren bør elimineres.

Ved introduksjon av EPC-kontraktene oppsto en helt spesiell situasjon der kontraktørene svært effektivt ble spilt ut mot hverandre. I de nye kontraktene skulle ett kontraktørselskap stå som totalleverandør av produksjonsinstallasjonen. Dette skapte en hard kamp mellom de store kontraktørselskapene om å etablere seg tidlig som totalleverandør. Den strategiske kampen om å bli totalleverandører førte til at kontraktørene la inn lavere anbud enn de ellers ville ha gjort.

Det er viktig å identifisere strukturelle faktorer som kan gi overskridelser i framtiden. Én av disse er opphopninger av utbygginger. Opphopning av utbygginger (når petroleumsprisene er høye) kan ha konsekvenser for mange ledd i petroleumsnæringen, eksempelvis for boreselskapene, for engineeringskompetansen i petroleumsselskapene, og for leverandørindustrien. Opphopning kan slå ut i høyere priser pga. begrenset kapasitet og i at man bruker mindre kvalifisert personell fordi kompetansen må spres tynt utover mange prosjekter.

Det er mange forhold i næringen som gir insentiver i retning av opphopning av utbygginger. Eksempelvis har operatørene ofte begrenset fleksibilitet med hensyn til tidspunkt for utbygging; gass kan allerede være solgt for framtidig levering, og ofte ønsker man å bygge ut raskt slik at man kan benytte seg av eksisterende infrastruktur. Hensynet til stabile rammebetingelser legger også klare begrensninger på myndighetenes muligheter for å regulere utbyggingstempoet. Petroleumsselskapene har lagt ned betydelige kostnader i seismikk, prøveboring og tolkning, og ønsker oftest å bygge ut raskt slik at grunnlagsinvesteringene blir lønnsomme (i nåverditermer). Eventuelle begrensninger i utbyggingstempoet kan bli oppfattet som en politisk risiko som reduserer attraktiviteten av å investere på norsk sokkel.

Litteratur

Borgen, S.O., Husøy, G.J., Karevold, K.I., Karlsen, E., og B.E. Olsen, 1998, «The ODA Model - Incentives, Authority and Trust in Integrated Offshore Organizations», ODA forskningsrapport.

Braut, O., 1998, «Bruk av insentivkontrakter/insentivmekanismer mellom oljeselskap og leverandør», SNF Arbeidsnotat 13/98, Stiftelsen for samfunns- og Næringslivsforskning, Bergen.

Bøhren, Ø. og S. Ekern, 1987, »Usikkerhet i oljeprosjekter. Relevante og irrelevante risikohensyn», Beta, 1, 23-30.

Dixit, A.K., og R.S. Pindyck, 1994, Investment under Uncertainty, Princeton University Press, New Jersey.

Fudenberg, D., og J. Tirole, 1991, Game Theory, MIT-Press, Cambridge, Massachusetts.

Gibbons, R., 1992, A Primer in Game Theory, Harvester Wheatsheaf, Hertfordshire.

Grossman, S.J. og O.D. Hart, 1983, «An Analysis of the Principal-Agent Problem», Econometrica 51, 7-45.

Hart, O., 1995, Firms, Contracts, and Financial Structure, Clarecon Press, Oxford.

Haugland, S.A., 1996, Samarbeid, allianser og nettverk, Tano-Aschehoug.

Hetland, P.W. og H.J. Fevang (1997), »Exploring the Value of Project Complexity - Beyond Lump Sum Contracting», i Managing Risks in Projects, Kahkonen, K. og K.A. Artto (red.), E&FN spon.

Hillier, B., 1997, The Economics of Asymmetric Information, MacMillan Press Ltd, London.

Holmstrom, B. og P. Milgrom, 1991, «Multi-Task Principal Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership and Job Design», Journal of Law, Economics & Organization 7, 26-52.

Huang, C. og R.H Litzenberger, 1988, Foundations for Financial Economics, North-Holland, New York.

Integrerte samarbeidsformer og incentiv-kontrakter, 1996, Rapport fra arbeidsgruppe. Tilgjengelig på nettadressen http://www.norsok.olf.no/rapporter.html

Kristiansen, F., 1998, «Lønnsomhetsutvikling i små og mellomstore offshorebedrifter», oppdatert utgave av SNF-rapport 82/96.

Krohn-Fagervoll, O., 1998, «Utvikling av leverandørrelasjoner -et uoppdaget forretningspotensiale?», Beta, 5, 91-99.

Kydland, F.E. og E.C. Prescott, 1977, «Rules rather than Discretion: the Inconsistency of Optimal Plans», Journal of Political Economy 85, 473-491.

Kaasen, K., 1994, Kommentar til NF 92, Universitetsforlaget, Oslo.

Laffont, J.-J. og J. Tirole, A Theory of Incentives in Procurement and Regulation, MIT-Press, Cambridge, Massachusetts.

Lewis, T., og D. Sappington, 1989, »Countervailing Incentives in Agency Problems », Journal of Economic Theory 49, 2, 294-313.

McMillan, J., 1992, Games, Strategies & Managers, Oxford University Press.

Milgrom, P. og J. Roberts, 1992, Economics, Organization and Management, Prentice-Hall, New Jersey.

Nesheim, T., 1998, «Outsourcing og bedriftens effektive grenser», Praktisk Økonomi og Ledelse, 1, 77-86.

Nesheim, T., og H. Ness, 1996, »Samarbeidsstrategier for små og mellomstore bedrifter», SNF-rapport 58/96, Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Bergen. norsok 2, 1995, Norsk sokkels konkurranseposisjon, delrapport 2, Standardisering, Utbyggings og Driftsforum for Petroleumssektoren. norsok 3, 1995, Norsk sokkels konkurranseposisjon, delrapport 3, Samarbeid mellom operatør og leverandør, Utbyggings og Driftsforum for Petroleumssektoren. (Tilgjengelig på nettadressen http://www.norsok.olf.no/rapporter.html)

Osmundsen, P., 1996, «Dynamisk petroleumsbeskatning og bindingsproblemer», Norsk Økonomisk Tidsskrift110, 35-53.

Rognes, J., Lunde, V., og T.Ø. Baardsen, »Leverandørutvikling», SNF-rapport 30/97, Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Bergen.

Stinchcombe, A., 1985, «Contracts as Hierarchical Documents», in Organization Theory and Project Management, Stinchcombe (red.), University Press, Bergen.