6 Forhistorien til Skandia-saken

UNI Forsikring AS og Storebrand A/S fusjonerte med regnskapsmessig virkning fra 1 januar 1991. Tillatelse til fusjon ble gitt av Finansdepartementet 25 januar 1991. Bakgrunnen og begrunnelsen for fusjonstillatelsen er nærmere beskrevet på sidene 10 – 25 i St.meld. nr. 45 (1992-93) – Utvikling i UNI Storebrand og myndighetenes rolle. Fusjonstillatelsen med vilkår vil bli gjengitt i sin helhet i punkt 6.1 nedenfor.

Skandia-saken begynner med SE-Bankens henvendelse til det nyfusjonerte UNI Storebrand den 8 mai 1991. Det er av betydning for forståelsen av det videre handlingsforløp å klargjøre bakgrunnen for SE-Bankens henvendelse og hvorfor UNI Storebrand ut fra sin erklærte strategi fant denne interessant, se punktene 6.2 og 6.3 nedenfor. Det er også av betydning å få et nærmere kjennskap til målselskapet, Skandia Group Försäkrings AB, og ikke minst til hvilke stemmerettsbegrensninger som er nedfelt i selskapets vedtekter, se nedenfor punkt 6.4.

6.1 Fusjonstillatelsen av 25 januar 1991

Fusjonstillatelsen er gjengitt på side 20 – 21 i St.meld. nr. 45 (1992-93) og lyder:

“Det vises til søknad i brev 13. juli 1990 og brev 28. desember 1990 fra UNI Forsikring A/S samt Kredittilsynets tilrådning 2. oktober 1990.

Finansdepartementet gir med hjemmel i lov 10. juni 1988 nr. 39 om forsikringsvirksomhet § 3-6, jf. kgl.res. 25. august 1989 nr. 825, tillatelse til at UNI Forsikring A/S og Storebrand A/S fusjoneres med Storebrand A/S som det overtagende selskap til UNI Storebrand A/S.

Tillatelsen gis på følgende vilkår:

• Vedtektene for UNI Storebrand A/S skal godkjennes av Kredittilsynet.

• Det fusjonerte selskapet skal så snart som mulig sende søknad om godkjennese av konsernstrukturen, jf. lov 10. juni 1988 nr. 40 om finansieringsvirksomhet og finansinstitusjoner (finansinstitusjonsloven) § 2-15.

• Det fusjonerte selskapet må sende separate søknader om fusjonen av de respektive liv-, skade- og finansieringsselskap i konsernene UNI Forsikring A/S og Storebrand A/S.

• Det fusjonerte selskapet skal, i samsvar med de forutsetninger om rasjonaliserings- og fusjonsgevinster som fremgår av søknaden, utarbeide en konkret plan for gjennomføringen av disse kostnadsreduksjonene. Planen skal fremlegges for Kredittilsynet så snart som mulig og senest innen utgangen av første kvartal 1991. Selskapet skal videre regelmessig rapportere til Kredittilsynet om utviklingen i den fusjonerte enhet og resultatene av rasjonaliserings- og effektiviseringsarbeidet, og dokumentere hvordan kostnadsbesparelsene kommer kundene til gode.

• Det fusjonerte selskapet skal påse at det innen konsernet ikke finner sted kryss- subsidiering mellom konsernets ulike typer av virksomhet, særlig mellom liv-, skade- eller finansieringsdelen eller mellom delvirksomheter innenfor disse. Videre skal det ikke finne sted noen form for indirekte subsidiering av utenlandsvirksomheten.

• Det fusjonerte selskapet skal opprettholde et landsomfattende distribusjonsnett for de forskjellige tjenester konsernet yter. Det er ikke adgang til prisdiskriminering ut fra geografiske kriterier.

Etter at departementet godkjente kriteriene for tildeling av aksjer i UNI Forsikring A/S til kundene i UNI Forsikring – gjensidige livsforsikringsselskap, jf. vedtak 14. desember 1990, har Norske Pensjonskassers Forening og Midelfart & CO A/S påklaget dette til Kongen i statsråd. Klagesakene er til behandling. Dersom klagene blir gitt medhold, kan dette få betydning for gjennomføringen av vedtaket om fusjon som ble fattet på generalforsamlingen i det omdannede UNI Forsikring A/S. Departementet tar forbehold om eventuelle nødvendige endringer i tillatelsen til fusjon dersom klagene gis medhold.

Finansdepartementet gir med hjemmel i finansinstitusjonsloven § 2-2 annet ledd nr. 7, jf. kgl.res. 15. juni 1990 nr. 453, dispensasjon fra finansinstitusjonsloven § 2-2 første ledd slik at Stiftelsen UNI kan eie 28 pst. av aksjene i UNI Storebrand A/S. Dispensasjonen gjelder for en periode på 5 år. Departementet vil innen utløpet av 1992 ta stilling til om stiftelsens eierandel kan opprettholdes over et lengre tidsrom. Departementet viser til unntaket fra stemmerettsbegrensningene etter finansinstitusjonsloven § 2-4 når det i medhold av finansinstitusjonsloven § 2-2 annet ledd er gjort unntak fra § 2-2 første ledd.

Departementet forutsetter, bl.a. på bakgrunn av de opplysninger de to fusjonerende selskapene har gitt, at konsernet innenfor rammen for plasseringer i aksjer og andre selskapsandeler, jf. forsikringsvirksomhetsloven § 7-4, investerer størstedelen av midlene i norske aksjer, og i rimelig utstrekning bidrar med egenkapital til selskaper i distriktene. Såfremt intet uforutsett inntreffer antar departementet at rammen for slike plasseringer i det vesentlige vil være utnyttet i løpet av en to års periode.”

6.2 Mål og strategier ved fusjo- nen mellom UNI Forsikring og Storebrand

UNI Forsikring og Storebrand avga en felles årsrapport for 1990. Jan Erik Langangen og Thorleif Borge har i en artikkel i årsrapporten på side 4-7 redegjort for bakgrunnen for fusjonen og utgangspunktet for det fusjonerte konsern UNI Storebrand. Langangen har uttalt til granskningskommisjonen at grunnlaget for konsernets strategitenkning var nedfelt i denne artikkelen og at disse tankene var noe som preget dem alle. Fra artikkelen gjengis:

“UNI STOREBRAND MØTER DEN INTERNASJONALE KONKURRANSE

Avtalen om fusjon mellom UNI og Storebrand ble offentliggjort 26 juni 1990. Fusjonen skjer på et tidspunkt da begge selskaper opplever fremgang. Den finansielle styrke selskapene tapte i annen halvdel av 1980-årene, er gjenopprettet.

Begge selskapene vurderte alternative strategier, herunder å fortsette som før. Denne artikkel forklarer bakgrunnen for fusjonen og utgangspunktet for det fusjonerte konsern UNI Storebrand.

1. Økt konkurranse

De tre viktigste utviklingstrekk i finansmarkedet er internasjonalisering, deregulering og bransjeglidning mellom bank og forsikring.

Internasjonaliseringen skjer på ulike nivåer; nordisk, europeisk og globalt. Utviklingen åpner mulligheter for å konkurrere på utenlandske markeder, men representerer samtidig økt konkurranse på hjemmemarkedet. I større grad enn mange er klar over har utviklingen allerede nådd vårt land. Det største selskapet i Norden, svenske Skandia, har overtatt Vesta. Samvirke har inngått et meget nært nordisk samarbeid, bl a med Folksam (Sverige) basert på krysseierskap og koordineringsorganer i Stockholm. Gjensidige har etablert en nordisk strategisk allianse, bl a med Länsförsäkringar, et annet svensk selskap.

Selv om kundene ikke registrerer disse forandringer fra den ene dag til den neste, er det utvilsomt åpnet viktige kanaler for skjerpet konkurranse, dels ved overføring av impulser og erfaringer fra andre markeder, dels ved utvidelse av stordriftsfordeler. 1990-årenes konkurransebilde kan derfor bli svært forskjellig fra 1980-årenes.

Utviklingen etter at fusjonsplanene ble offentliggjort viser dynamikken i markedet. Skandia har etablert et nytt forsikringsselskap, DIAL, først i Norge, deretter i Sverige og Danmark. Selskapet er basert på såkalt direkte markedsføring og lave priser. Skandia/Vesta har avsluttet samarbeidet med Vital og vil starte sitt eget livselskap. Aktiv forsikring er overtatt av Storbritannias tredje største skadeforsikringsselskap (General Accident) mens David er overtatt av Irlands dominerende livselskap (Irish Life). Store fusjoner og oppkjøp i det svenske og danske forsikringsmarked i 2 halvår 1990 vil få betydning for det norske forsikringsmarked i årene som kommer.

I en rekke andre land, ikke minst i våre naboland, går utviklingen i retning av bank og forsikring i samme konsern. Tyskland, Frankrike og Storbritannia er eksempler på markeder hvor bankene har benyttet sin kundedatabase og sitt filialnett til å selge enkle livsforsikrings- produkter.

Dereguleringen er gjennomført ved at tilsynsmyndighetene har definert nye spilleregler for markedsaktørene. Konkurransehemmende forskrifter er fjernet og om nødvendig kompensert med egenkapital- og regnskapskrav. Resultatet er at alle tidligere prisregulerte avtaler i norsk forsikring er en saga blott. I livsforsikring er det ikke lenger lov å drive virksomheten etter det økonomiske samvirkeprinsipp.

I Norge har bransjeglidningen mellom bank og forsikring vært begrenset til distrubisjon av livsforsikringsprodukter gjennom bankenes filialnett. Norsk lovgivning tillater foreløpig ikke bank og forsikring innenfor samme konsern.

UNI Storebrand har godt over 1 million aktive kunder. Selskapets filialnett, med ca. 320 egne kontorer og firmaagenturer over hele Norge, er landets største innen forsikringsnæringen og minst like godt som det noe annet norsk finanskonsern har. UNI Storebrand vil benytte filialnettet til å øke salget av liv- og spareprodukter.

4. Base for internasjonal satsning

UNI og Storebrand har begge drevet internasjonal forsikring som internasjonal reassuranse, sjø- og oljeforsikring. Dette er markeder hvor det i lang tid har vært full internasjonal konkurranse.

Internasjonal reassuranse preges av at et lite antall selskaper står for en stadig større andel av totalmarkedet. Stordriftsfordeler var bakgrunnen for Storebrands tidligere målsetting om 1% av verdens reassuransemarked. Det er viktig å være stor og ha en solid egenkapital for å kunne få en andel i den antatt beste forretningen. Fusjonen innebærer at dette mål er nådd.

Sjø- og oljeforsikringsmarkedene har mange fellestrekk med reassuransemarkedet. De norske miljøer innen shipping og offshore gir UNI Storebrand naturlige konkurransefortrinn. Regnet etter brutto premievolum er UNI Storebrand blant verdens fem største innen sjøassuranse og verdens ledende innen oljeforsikring.

Lønnsomheten i internasjonal forsikring har de senere år vært preget av overkapasitet og dårlig økonomiske resultater. Resultatene i UNI og Storebrand var i 1989 og 1990 svake. Når vi likevel mener det er verdt å satse fremover, henger det sammen med vår kompetanse og posisjon i markedet. Vi legger til grunn at vi har gode muligheter til å forbedre de forsikringstekniske resultater.

Verken UNI eller Storebrand har i særlig grad vært engasjert i direkte “non marine” forsikring utenfor Norge. Selv om internasjonaliseringen åpner muligheter, erkjenner vi også våre begrensninger. Våre naboland representerer utvilsomt størst likhet med det marked vi kjenner. De finansielle ressurser som samles ved fusjonen, vil være et utgangspunkt for å satse på Norden som “hjemmemarked”. Regnet etter brutto premievolum vil UNI Storebrand være blant nordens tre største forsikringsselskaper.

6. Sikre en konkurransedyktig norsk forsikringsgruppe

1980-årene har demonstrert sårbarheten i norsk næringsliv som følge av svak inntjening og svak soliditet. Det gjelder ikke minst norske finansinstitusjoner.

Konsesjonsbestemmelser som forskjellsbehandler utlendinger virker idag som en bremse på utenlandske oppkjøp. En rekke ledende norske bedrifter har innført en egen aksjeklasse for aksjer som kan erverves også av utlendinger. Det betales for disse aksjer en markert overpris sammenlignet med tilsvarende aksjer som bare kan erverves av norske investorer. Vi må legge til grunn at utviklingen mot norsk deltagelse i et integrert Europa vil fjerne deler av den beskyttelse som idag ligger i diskriminerende konsesjonsbestemmelser.

I et stadig mer internasjonalt samfunn er det ikke bemerkelsesverdig at en del norske bedrifter får utenlandske eiere. Men dersom næringslivet generelt og nasjonale hjørnestensbedrifter eies av utlendinger, vil det over tid skje en utarming av norsk næringsliv. En slik utvikling vil innebære at ledende norske fag- og ledelsesmiljøer vil søke til utfordringene ved hovedkontorene i utlandet. Sett fra en politisk synsvinkel vil norske datterselskaper bli prisgitt de utenlandske eieres vurderinger til enhver tid.

I diskusjonen om behovet for å bevare et næringsliv på norske hender står UNI Storebrand i en spesiell stilling. Dette har sammenheng med norske livsforsikringsselskapers rolle som langsiktige og profesjonelle eiere av norsk næringsliv. Dersom UNI og/eller Storebrand var blitt overtatt av utenlandske eierinteresser, kunne det ha fått uønskede ringvirkninger for norsk næringsliv generelt. Å bevare et konkurransedyktig norsk forsikringskonsern har derfor nasjonal betydning. I tillegg til størrelse, konkurranseevne og “price earnings ratio” på et internasjonalt nivå, vil Stiftelsen UNI med sin betydelige eierandel representere et langsiktig og stabiliserende element i konsernets eierstruktur.

7. Generelt om storfusjoner

UNI Storebrand ble til for å sikre et norskkontrollert forsikringskonsern på lang sikt. Det er et uttrykk for at vi vil leve med våre kunder i Norge – personer, bedrifter og konserner – gjennom oppgang, nedgang og ny oppgang. Vår virksomhet vil gjenspeile det som skjer hos kundene. Når grensene faller, reguleringene forvitrer og kundene kan velge mellom norske og internasjonale tilbud, er det etter vår mening ikke nok å forsvare vår posisjon i Norge for å være et konsern i vekst og utvikling. Vi ønsker å møte våre internasjonale konkurrenter i deres hjemmemarkeder, men uten å tape av syne våre forpliktelser som et norskkontrollert forsikringskonsern.

Myndighetenes konsesjonsbetingelser for fusjonen er i tråd med våre mål. Vi ønsker å opprettholde og videreutvikle et slagkraftig nett av salgs- og servicekontorer over hele Norge. Vår sentrale plass i norsk finansnæring stiller krav om langsiktig og velfundert kapitalplassering til beste for våre kunder og norsk næringsliv. Vi ønsker å bistå solide og veletablerte selskaper i distriktene med egenkapital. Etter 9 måneders nært samarbeid konstaterer vi at de ansatte har gjort en storartet innsats for UNI Storebrand. Forberedelsene og gjennomføringen av fusjonen stiller store krav til medarbeiderne. UNI Storebrand har fått et lederskap som påtar seg et stort ansvar overfor sine kunder og medarbeidere. Det må stilles høye faglige og menneskelige krav i et konsern som vårt. Det gleder oss å se at ansvarsbevisstheten og den faglige stolthet er kommet så sterkt til uttrykk i den første, krevende del av fusjonen. Det gir oss en sterk tro på at UNI Storebrand vil møte den internasjonale konkurranse i Norge og ute med fagkunnskap, innsatsvilje og pågangsmot.”

6.3 Skandinaviska Enskilda Banken (SE-Banken)

SE-Banken var og er Nordens største bank. Sammen med den internasjonale virksomheten hadde SE-Banken i 1991 tilsammen 9700 ansatte og en forvaltningskapital på SEK 420 milliarder.

Bo Ramfors var konsernsjef i banken i perioden november 1989 til 31 august 1992. Ramfors har opplyst til granskningskommisjonen at SE-Bankens styre i 1991 besto av 36 medlemmer. Ifølge Administrasjonsstyrets rapport (side 35) var styret tredelt med geografisk forankring i Göteborg, Stockholm og Malmö. Styret fungerte med tre viseformenn hvorav fra Göteborg: Pehr G. Gyllenhammer, fra Stockholm: Peter Wallenberg og fra Malmö: Carl Erik Sahlberg. Grunnet Wallenbergs sykdom var Bo Berggren (sjef for Stora Kopparberg) viseformann i hans sted. Det såkalte “presidiet” var et forberedende organ, uten hjemmel i selskapets vedtekter eller i lovgivningen. Presidiet besto av styreformann Curt Olsson og de tre viseformenn. I relasjon til konsernsjefen fungerte presidiet som “styreformannen”. (Referert fra Administrasjonsstyrets rapport, side 35.) Ramfors har i tillegg opplyst til granskningskommisjonen at presidiet i praksis avgjorde hva som skulle tas opp i styret.

Høsten 1990 ervervet SE-Banken en forpliktende “opsjon” på kjøp av 28,2% av aksjene i Skandia. Det er på det rene at opsjonen ikke bare innebar en rett, men også en plikt for SE-Banken til å innløse aksjeposten. Ramfors har om bakgrunnen for opsjonen opplyst til granskningskommisjonen at SE-Banken fikk en forespørsel fra selskapene Marieberg (tilhørende Bonnier-konsernet) og Investor/ Providentia (tilhørende Wallenberg-konsernet) om banken kunne tenke seg å overta selskapenes aksjeposter i Skandia på henholdsvis 10 og 18%. For SE-Banken åpnet dette for interessante muligheter. Foruten de synergier man raskt kunne oppnå gjennom et felles distribusjonsapparat, ville en fusjon med Skandia gi klare synergieffekter ved å slå sammen SE-Bankens kapitalforvaltning med Skandia Livs fondsforvaltning. SE-Banken hadde forut for ervervet av opsjonen ført samtaler med Skandias konsernsjef, Björn Wolrath, og med ledelsen i selskapet om hensikten med aksjekjøpet. Det var ikke kommet signaler fra Skandia om at selskapet ville ha avgjørende motforestillinger mot SE-Bankens fusjonsplaner. Slike signaler kom heller ikke i samtalene som ble ført senere utover høsten 1990.

Opsjonsavtalen er nærmere omtalt i SE-Bankens årsrapport for 1990 side 26:

“Banken träffade under året avtal om framtida förvärv av sammanlagt 21.685.080 aktier i Skandia Group Försäkrings AB, motsvarande 28,2 procent av aktiekapitalet. SE-Banken blir efter fullföljande av förvärvet den klart största ägaren i Skandia.

Gällande lag ger inte utrymme för banker att äga aktier i försäkringsbolag. Avtalen är därför utformade så att SEBanken i avvaktan på ny lagstiftning har option att köpa aktierna i Skandia. Optionen kan utnyttjas längst tom den 29 februari 1992.

Banken har å sin sida utfärdat säljoptioner som ger innehavaren rätt att tre månader efter ändrad lagstiftning, dock senast den 14 mars 1992, avyttra aktierna till banken eller till den banken anvisar.

Den överenskomna köpeskillingen uppgår till 4716 Mkr eller 217.50 kronor per Skandia-aktie. Därutöver kommer ett pristillägg motsvarande 12 procent per år (med avdrag för erhållen utdelning på Skandia-aktierna) till dess optionerna utnyttjas.”

Ramfors har omtalt bakgrunnen for opsjonen i SE-Bankens årsrapport for 1990 på side 6 og 7:

“Fortsatt avreglering och internationalisering

Förutom de akuta problemen med ökade kreditförluster och höga kostnader står vi inför en för svenska banker helt ny verklighet. Den avreglering och internationalisering som påbörjades under slutet av 1980-talet fortsätter och förstärks under 1990-talet. Fortsatt branschglidning mellan bank- och försäkringsverksamhet, en snabb utveckling på det tekniska området samt nya och skärpta krav från kunderna bidrar också till en hårdare konkurrens, både i Sverige och utomlands.

Stora synergier i affär med Skandia

SE-Bankens option att förvärva 28 procent av Skandia skall också ses mot bakgrund av vår satsning på privatmarknaden. Under 1980-talet har nysparandet i Sverige främst kanaliserats till livförsäkringar, aktier och fonder, vilket lett till att banksparandets andel av hushållens sparande sjunkit. Samtidigt har Skandia och andra försäkringsbolag under senare år i ökad omfattning börjat sälja olika slags finansiella tjänster.

Vi å vår sida har ett omfattande kontorsnät, där vi säljer fonder och aktier – men hittils i mycket ringa omfattning livsförsäkringsprodukter. Under förra året tog vi emellertid ett viktigt steg in på detta område genom att bilda fondförsäkringsbolaget Aktiv Försäkring, som fick en mycket god start.

Vi i SE-Banken ser stora synergieffekter i ett samgående med Skandia både när det gäller sparande, inte minst i fråga om försäljning och distribution, och inom kapitalförvältning såväl i Sverige som Europa.”

Om utviklingen etter årsskiftet 1990/1991 har Ramfors uttalt til granskningskomisjonen:

“....I januar 1991 snudde Wolrath og gikk imot planene om en fusjon. Denne holdningen gjentok han offentlig på Skandias generalforsamling i slutten av mai 1991. SE-Banken satte den endrede holdning bl a i sammenheng med at Wolraths nærmeste mann i organisasjonen, Hans Dalborg, like før årsskiftet gikk over i Nordbanken. Dette medførte at Wolrath forsterket sin innflytelse i Skandia.

Det var alminnelig enighet om at Skandia drev dårlig og lite i samsvar med aksjonærenes interesser. SE-Banken hadde analysert Skandia og kunne med letthet gi en beskrivelse for Skandias aksjonærer som viste riktigheten av at noe måtte skje.

Ettersom SE-Banken var klar over at Skandias ledelse gikk mot SE-Bankens planer om fusjon, hadde banken før Skandias generalforsamling kartlagt hvilke alternative muligheter som forelå. På grunn av stemmerettsbegrensningene var det på det rene at SE-Banken ikke kunne få kontroll over Skandias styre. En mulighet var å selge opsjonen. SEBanken ville imidlertid vente med å gå ut til potensielle interessenter i markedet til etter generalforsamlingen. En annen mulighet var å legge inn bud på Skandia – alene eller sammen med andre.”

6.4 Skandia Group Försäkrings AB

Skandia var og er Nordens største forsikringskonsern og var i 1991 verdens fjerde største reassurandør. Konsernet hadde ved utløpet av 1990 en samlet forvaltningskapital på ca. SEK 160,6 mrd og brutto premieinntekter på ca SEK 33,7 mrd. Konsernets forvaltningskapital, eksklusive livsforsikringsvirksomheten i Sverige gjennom selskapet Skandia Liv, men inklusive virksomheten i utlandet, utgjorde ved utløpet av 1990 ca SEK 83,1 mrd. Skandia er det største selskapet i Sverige både innenfor skadeforsikring og livsforsikring.

På side 5 i Skandias årsrapport for 1991 presenteres virksomheten slik:

“SKANDIA GROUP”

“SKANDIA GROUP är en internationell koncern, verksam inom försäkring och finan- siella tjänster med Norden som hemmamarknad. Affärsidén är att tillgodose klart identifierade behov av ekonomisk säkerhet och trygghet för klart definierade kund- grupper. Till försäkringsverksamheten hör också en omfattande kapitalförvaltning.

MODERBOLAG I KONCERNEN är Skandia Group Försäkringsaktiebolag, grundat 1855. De två dominerande dotterbolagen är Livförsäkringsaktiebolaget Skandia (Skandia Liv) og Skandia Holding AB. Det senare äger huvuddelen av de dotterbolag genom vilka den börsnoterade försäkringsrörelsen bedrivs.

ORGANISATORISKT BEDRIVS VERKSAMHETEN genom fem operativa enheter. Skandia Norden bedriver skade- og livförsäkringsverksamhet på hemmamarknaden. Häri ingår att på uppdragsbasis handha Skandia Livs verksamhet, som bedrivs enligt ömsesidiga principer. Den internationella verksamheten består av tre affärsområder. Skandia Re svarar för koncernens återförsäkringsverksamhet. Affärsenheterna Direct Insurance Non-Life (DINO) og Assurance & Financial Services (AFS) svarar för internationell direkt skadeförsäkring respektive direkt livförsäkring med finansiella tjänster utanför Norden. Skandia Investment Management slutliger är verksamt som ett självständigt affärsområde med ansvar för koncernens samlade kapitalförvaltning.

KONCERNEN HAR DRYGT 11.000 anställda, varav mer än hälften utanför Sverige. Huvudkontoret finns i Stockholm.

BRUTTOPREMIEINKOMSTEN FÖR DEN börsnoterade försäkringsverksamhet som bedrivs för aktieägarnas räkning var MSEK 29.031 (24.853) och rörelseresultatet var MSEK -580 (554). Konsolideringskapitalet, som anger företagets riskkapital, uppgick vid årsskiftet till MSEK 14.477 (16.105). Konsolideringsgraden, som anger företagets styrka som försäkringsgivare, var 78 (92) procent.

SKANDIA-AKTIEN ÄR numera noterad, förutom i Stockholm sedan 1863, på börserna i Oslo och Köpenhamn samt dessutom på The London Stock Exchange.”

Skandias konsernsjef, Björn Wolrath, har uttalt til granskningskommisjonen om bakgrunnen for Skandias stemmerettsbegrensninger:

“Wolrath gjorde deretter rede for bakgrunnen for stemmerettsbegrensningene i Skandia. Disse kom inn i Skandias vedtekter ved stiftelsen i 1855. Skandia var det fjerde forsikringsselskapet som ble etablert i Sverige, men de tre første var blitt kjøpt opp av utlandet. Ved stiftelsen av Skandia ønsket man å forhindre en tilsvarende takeover for å sikre at Skandia forble på svenske hender. At stemmerettsbegrensningen fungerte etter sin hensikt også i forhold til UNI Storebrands forsøk, ble bl a fremhevet av småaksjonærene på siste generalforsamling.”

Skandias stemmerettsbegrensninger er nedfelt i selskapets vedtekter § 18, og er bl a omtalt i Kredittilsynets tilrådningsbrev av 14 november 1991 til Finansdepartementet vedrørende UNI Storebrands søknad om tillatelse til erverv av inntil 25 % av aksjene i Skandia Group Försäkrings AB. Fra sidene 12 og 13 hitsettes:

“Stemmerettsbegrensninger

Stemmeretten på Skandias generalforsamling er begrenset. I henhold til selskapsved- tektenes § 18 kan en enkelt aksjonær eller fullmektig maksimalt avgi 30 stemmer på generalforsamlikngen dersom aksjeinnehavet er på mer enn 30.000 Skandia-aksjer. Tabellen nedenfor viser hvor mange aksjer som gir hvor mange stemmer.

Den som har over 30.000 aksjer har 30 stemmer.

For vedtektsendringer kreves det i tillegg til et stemmeflertall på 2/3 av avgitte stemmer også 2/3 av fremmøtte stemmer.”

Wolrath har forklart til granskningskommisjonen om de forhandlinger som ble ført med SE-Banken frem til mai 1991:

“Våren 1990 hadde det vært kontakt mellom SE-banken og Skandia, hvor man hadde diskutert synergier og konstellasjonen bank/forsikring, men disse samtalene hadde ikke ledet til noe. I september 1990 ble Skandia børsnotert i København. På dette tidspunkt hadde EF endret sitt tidligere regelverk, slik at et selskap som først var blitt børsnotert i ett EF-land, kunne noteres også på andre EF-børser på grunnlag av samme indroduksjonsprospekt. Skandia besluttet derfor å la seg børsnotere også i London. I denne sammenheng ble Enskilda Securities benyttet som rådgiver. Fra London-børsen fikk imidlertid Skandia tilbakemelding om at selv om EF-regelverket var blitt endret, ville man sette pris på om Skandia ville følge de engelske børsreglene, som krevde et noe mer grundig og omfattende introduksjonsprospekt enn det danskene krever. Skandia vedtok å rette seg etter henstillingen fra London, og det ble også foretatt en sedvanlig “due diligence”-gjennomgang av Skandia, fortsatt med Enskilda som Skandias rådgiver.

8 oktober 1990 blir Wolrath kontaktet av SE-banken, som opplyser at banken har inngått en avtale med Investor/Providentia og Marieberg om disses aksjeposter på hhv 18 og 10%. Ettersom loven var til hinder for at SEbanken kunne kjøpe aksjene, hadde banken i stedet inngått en “opsjonsavtale” med selgerne. I realiteten var dette en ren kjøpsavtale, fordi den ga banken rett til å overta aksjene på et gitt tidspunkt og i tillegg enn plikt til å gjøre dette, alternativt å anvise annen kjøper til den avtalte opsjonspris. Opsjonsavtalen var inngått i påvente av en bebudet lovendring som ville tillate krysseierskap mellom bank og forsikring. SE-banken var av den oppfatning at opsjonsavtalen ikke var i strid med loven ettersom banken ikke skulle betale aksjene før de ble overtatt, og banken hadde i avtalen tatt forbehold om senere lovendring.

Banken viste seg å sitte inne med utrolig mye informasjon om Skandia, og ba om fortsatte samtaler med Skandia om en fremtidig sammenslåing av virksomhetene. Ved presentasjonen deltok sjefen for Enskilda Securities i London. Skandia aksepterte å ha samtaler med SE-banken, og hadde diskusjoner med banken i tre ulike arbeidsgrupper utover høsten 1990. Banken presenterte mange og kompliserte forslag til felles styring. De drøftet videre hvor mye av virksomheten og produktene som var i nærheten av hverandre, og hvor mye som var adskilt. De var også enige om at den del som bank og forsikring hadde felles – dvs livsforsikring/sparing og bankdrift/kapitalforvaltning – var økende. Synergier kan bare hentes ut der produktene er felles.

SE-Banken ønsket en fusjon med Skandia, mens Skandia mente det riktige måtte være å bygge videre på det de hadde felles. Alt i alt konstaterte Wolrath at SE-Banken overvurderte inntjeningsmulighetene og undervurderte omkostningene ved en sammenslåing. Av hensyn til de svenske kapitaldekningsreglene kunne SE-Banken heller ikke kjøpe Skandia, det måtte i tilfelle være omvendt. SE-Banken hadde ikke råd til å kjøpe opp Skandia. Skandia var også motstander av å dele virksomhetene liv og skade, ettersom disse ble solgt gjennom et felles distribusjonsnett. Skandia anså i stedet at selskapet måtte øke sitt hjemmemarked som følge av den deregulering av markedene som var i gang, og EØS-avtalen.

I forbindelse med Skandias generalforsamling i mai 1991, ble SE-bankens planer mer definitivt lagt til side. Samtidig fikk SE-banken valgt tre nye styremedlemmer inn i Skandias styre. I tillegg var to av Skandias styremedlemmer også medlemmer av SE-Bankens styre. Wolrath klarte å overbevise disse om at SE-bankens planer var feil forretningside.”