4 Organisering og ansvarsforhold i hovedplanfasen

4.1 Ansvarsfordeling

Etter Stortingets vedtak 1. juni 1990 om stans i planleggingen av Hurum og om oppdatering / planlegging av Gardermoen som hovedflyplass, foretok Samferdselsdepartementet, sammen med viktige aktører, en avklaring av prosjektorganiseringen av hovedplanfasen. Resultatet av disse drøftingene ble avklart av regjeringen i september 1990 og forelagt Stortinget 30. november 1990 ved St.prp. nr. 1. tillegg nr. 7 (1990-91) Om bevilgning til planlegging av hovedflyplass på Gardermoen. Organiseringen er vist i figur 4.1.

Denne organisering av hovedplanfasen, som regjeringen konkluderte med, kan oppsummeres som følger hva gjelder ansvarsfordeling:

• Samferdselsdepartementet / samferdselsministeren var den øverste prosjektansvarlige myndighet. Samferdselsdepartementet opprettet en egen Prosjektstab (GAROL) for å ivareta departementets overordnede ansvar og ledelse.

• De tre tiltakshaverne, Luftfartsverket, Statens vegvesen og NSB, hadde ansvaret for å utføre planlegging og utrede konsekvenser av ulike utbyggingsalternativer for Gardermoen og tilbringertjenestene.

• Forsvarsdepartementet hadde det overordnede ansvar for å utrede de militære kriterier og vilkår for utbygging av Gardermoen, samt planlegge eventuell reetablering av militære anlegg som måtte flytte fra Gardermoen.

• Miljøverndepartementet hadde det selvstendige ansvar med den regionale planleggingen som skulle bidra til å kartlegge de muligheter og virkninger utbyggingen av Gardermoen som hovedflyplass ville gi.

I forhold til prosjektorganisasjonen for Hurum, var den viktigste endringen at Samferdselsdepartementets ansvar for den overordnede koordinering og ledelse ble formalisert og effektivisert ved etableringen av en egen prosjektstab i departementet. Denne samordningen hadde ved Hurum-planleggingen ligget i Luftfartsverket.

I forbindelse med oppstarten av planleggingen av Gardermoen ble det avholdt et seminar om de viktigste erfaringene fra planleggingsarbeidet for Hurum som hovedflyplass. En hovedkonklusjon var at planlegging av flyplass var samfunnsplanlegging i vid forstand. Dette kunne ikke gjøres i et direktorat eller under ledelse av et direktorat. For Gardermoprosjektet ble bredden og kompleksiteten understreket ved at andre departementer (Forsvarsdepartementet, Miljøverndepartementet, Landbruksdepartementet med flere) ble viktigere aktører enn ved Hurum-planleggingen. Spesielt ble planleggingen for Forsvarets interesser sentrale i forbindelse med Gardermoen. Nok et moment var den vekt regionale forhold ble tillagt i forbindelse med Gardermoen.

Luftfartsverket kunne vanskelig lede og koordinere denne type planlegging overfor andre departementer ettersom de jo ikke hadde noen instruksjonsmyndighet overfor disse.

Et annet viktig moment var forholdet mellom Miljøverndepartementet, Landbruksdepartementet og Forsvarsdepartementet på den ene side og tiltakshaverne på den annen. Det ble avklart at disse departementene skulle være premissleverandører overfor tiltakshaverne og ikke skulle delta i det utøvende prosjektarbeid som tiltakshaverne utførte.

I sin ledelse av Gardermoprosjektet støttet Samferdselsdepartementet / GAROL seg på flere koordineringsorganer, slik det er vist i figur 4.1.:

• Det interdepartementale koordineringsutvalg (IKU), som var et rådgivende organ for samferdselsminister og regjering (se avsnitt 4.2.2.).

• Samferdselsdepartementets prosjektforum for tiltakshavere (SPT), som var et hjelpeorgan for Samferdselsdepartementet i den overordnete styring og koordinering, men som ikke var en del av den formelle organisasjon (se avsnitt 4.2.3.).

• Ekspertgruppen for økonomisk analyse (ØKAN) som var et hjelpeorgan for Samferdselsdepartementet og tiltakshaverne for å få en enhetlig metode og et felles grunnlag for økonomiske beregninger og analyse (se avsnittene 4.2.4. og 10.1).

• Samarbeidsgruppe for tilbringerkoordinering (TIKO) som var en koordineringsgruppe for samordningen av planleggingen av tilbringertjenesten (se avsnitt 4.2.6.).

Det ble besluttet ikke å ha et stort rådgivende organ (råd), som for Hurum-prosjektet, med representasjon fra lokale myndigheter, brukere, ansattes organisasjoner, transportutøvere m.v. Ansvaret for kontakten med disse ble i stedet lagt til tiltakshaverne og det regionale planprosjektet (se kapittel 9).

Videre ble det besluttet at Luftfartsverket skulle lede et Prosjektlederforum (PLF) for de tre tiltakshaverne.

Ved Samferdselskomiteens Budsjett-innst. S. nr. 14. Tillegg nr. 1 (1990-91) Om bevilgning til planlegging av hovedflyplass på Gardermoen (14. desember 1990), ba komiteens flertall Samferdselsdepartementet om å etablere en uavhengig og bredt sammensatt referansegruppe. Denne er nærmere omhandlet i avsnitt 12.2.

4.2 Den overordnede organisering og aktørenes synspunkter på denne

Evalueringsgruppen har intervjuet sentrale aktører om erfaringer knyttet til organiseringen av hovedplanfasen, som oppsummeres som følger:

4.2.1 Generelt om organiseringen

I begynnelsen var det ulike synspunkter på den foreslåtte organisasjonsstruktur.

Luftfartsverket var innledningsvis uenig i at koordinering og styring skulle overføres fra Luftfartsverket til Samferdselsdepartementet. Det nye opplegget var en drastisk endring fra planleggingen for Hurum, og Luftfartsverket var usikker på om dette ville fungere i forhold til deres primæroppgave om å planlegge en flyplass. Samferdselsdepartementet og Luftfartsverket måtte ha flere runder før dette falt på plass. Likevel var det innledningsvis på enkelte hold i Luftfartsverket fortsatt motstand mot det opplegg som ble valgt.

De to andre tiltakshaverne, NSB og Statens Vegvesen, sluttet seg til det foreslåtte opplegg, med visse oppklarende spørsmål. Men fra dem som arbeidet innen veisektoren var det enkelte som stilte seg noe spørrende til behovet for en så omfattende organisasjonsstruktur.

Det var også en viss diskusjon om øvrige departementers, særlig Miljøverndepartementets, forhold til tiltakshaverne og kommunikasjonslinjene mellom disse. Innledningsvis ønsket ikke Samferdselsdepartementet at Miljøverndepartementet skulle forholde seg direkte til tiltakshaverne. Men i det senere praktiske arbeid ble det slik at prosjektenheten i Miljøverndepartementet hadde slike direkte linjer, som av alle ble oppfattet som hensiktsmessige.

I ettertid er det bred enighet fra alle om at det organisasjonsopplegg man fikk etablert, viste seg å være godt. Forhold som fremheves var bl.a.:

• Man fikk den samlede og overordnede koordinering som krevdes for oppgaven.

• Man fikk fortløpende og god koordinering mellom aktørene.

• Samferdselsdepartementets lederrolle var viktig fordi det tvang frem disiplin for fremdrift og rapportering.

• Ansvarsfordelingen mellom aktørene var klar med renere grensesnitt mellom aktørenes oppgaver enn tidligere.

• Relevante aktører ble trukket inn og fikk oppgaver i forhold til sine ansvarsområder.

4.2.2 Det interdepartementale koordineringsutvalg (IKU)

IKU var et viktig forum for koordinering og avklaring mellom berørte departementer og i forhold til regjering og Storting. IKU eksisterte også under Hurum - planleggingen. I tillegg til departementene deltok også de tre tiltakshaverne på møtene i IKU.

I løpet av de to årene fra 30. mars 1990 (da regjeringen la frem St.prp. nr. 78 (1989-90)) til 8. mai 1992 (da regjeringen la frem St.prp. nr. 90 (1991-92)) avholdt IKU 22 møter. En gjennomgang av de fyldige møtereferatene viser at IKU var det mest sentrale forum, fordi det var der viktige aktører drøftet og avklarte avgjørende spørsmål for planarbeidet.

Blant de forhold som aktørene selv fremhever, kan nevnes:

• Høytstående embetsmenn drøftet og avklarte «policy» spørsmål og fremlegg av disse for regjeringen.

• Man kvalitetssikret prosesser og unngikk formelle saksbehandlingsfeil, hvilket kunne vært skjebnesvangert for hovedplanfasens fremdrift.

• Gjennom IKU fikk man en felles forståelse av plannivåer og planleggingsinstrumenter, f.eks. hovedplan, Rikspolitiske retningslinjer, konsekvensutredning osv.

• Man fikk avklart spørsmål knyttet til kommunenes deltakelse.

• Man fikk drøftet og fastsatt milepæler for fremdrift og prosedyrer for informasjonsutveksling mellom aktører og overfor omgivelsene.

4.2.3 Samferdselsdepartementets forum for tiltakshavere (SPT)

SPT var det forum hvor man avklarte planfaglige spørsmål av felles betydning for de tre tiltakshaverne. Dette gjaldt for eksempel klarlegging av Plan- og bygningslovens bestemmelser om planleggingssystemet og konsekvensutredning samt felles opplegg for økonomiske analyser og presentasjon av disse. Gjennom møtene i SPT sikret Samferdselsdepartementet fremdriften i det praktiske plan- og utredningsarbeid. I de to årene fra september 1990 til oktober 1992 ble det avholdt 18 møter.

Det er enighet om at SPT var et viktig instrument for å tvinge frem prosjektdisiplin i forhold til fastsettelse av milepæler, fremdrift, rapportering og informasjonsutveksling. SPT fungerte greit og var et sted man raskt kunne bli enig om løsninger på spørsmål av felles interesse.

4.2.4 Ekspertgruppen for økonomiske analyser (ØKAN)

Samferdselsdepartementet opprettet en egen ekspertgruppe til å bistå i arbeidet med et felles økonomiske analyseskjema, som skulle være et hjelpemiddel for tiltakshavernes økonomiske beregninger og analyser. I gruppen deltok økonomisk ekspertise fra universitet og forskningsinstitusjoner og representanter fra tiltakshaverne og GAROL. ØKAN er særskilt behandlet i avsnitt 10.1.

4.2.5 Prosjektlederforum (PLF)

Dette var en egen gruppe for prosjektlederne hos de tre tiltakshaverne for teknisk koordinering. Den ble ledet av Luftfartsverkets prosjektdirektør (leder av GAROL). Dette ble et rent orienteringsorgan av liten betydning. Det døde av seg selv, bl.a. fordi SPT fungerte så bra.

4.2.6 Samarbeidsgruppe for tilbringerkoordinering (TIKO)

Samferdselsdepartementet hadde et særskilt ansvar for å lede utrednings- og planleggingsarbeidet for tilbringertjenesten. Som et hjelpemiddel for dette ble koordineringsgruppen for samordning av planlegging av tilbringersystemet etablert. Gruppen ble ledet av GAROL og bestod for øvrig av prosjektledere i NSB og Vegdirektoratet og Miljøverndepartementet.

4.3 De enkelte aktørers oppgaver og organisering samt øvrige aktørers synspunkter

4.3.1 Samferdselsdepartementet

Samferdselsdepartementet, ved dets prosjektstab (se under), hadde det overordnede ansvar for å planlegge selve Gardermoprosjektet, dvs. flyplassen med tilbringersystem og utøve den overordnete ledelse av prosjektet. Ansvaret ble konkretisert som følger:

• at det ble utarbeidet og vedtatt et planprogram og planbudsjett,

• at planprogrammet og planbudsjettet ville bli justert ved endrede planforutsetninger,

• at prosjektet hadde den ønskelige fremdrift etter vedtatt program og budsjett,

• at nødvendige rammebetingelser og planavklaringer ville foreligge. Det gjaldt spesielt avklaring/koordinering mot andre departementer og avklaringer i politiske organer,

• den overordnete faglige koordinering når det gjaldt planlegging av tilbringertransporten,

• ivareta samfunnskontakt/informasjon som vedrørte den overordnede politiske delen av prosjektet.

I Samferdselsdepartementet ble det opprettet en egen prosjektenhet med prosjektdirektør og fire ansatte, to sosialøkonomer og to med erfaring fra oversiktsplanlegging (transportplanlegging og kommunal planlegging). Poenget med denne sammensetningen var at GAROL skulle være godt nok bemannet til å styre og koordinere utrednings- og planarbeidet, men ikke ha bemanning for å drive selve arbeidet.

GAROL skulle ikke styre tiltakshaverne, som hadde sitt klare ansvar. Imidlertid hadde Samferdselsdepartementet ansvaret for den samlete planlegging av tilbringertjenesten. Pga. av dette kom GAROL til å spille en mer aktiv rolle overfor NSB enn overfor de andre to tiltakshaverne. GAROL gikk ikke inn på NSBs kostnadsoverslag, men fulgte NSBs arbeid hva gjaldt kollektivandel og økonomiske beregninger, dvs. lønnsomhetsvurderinger.

Et av de viktigste bidrag fra GAROL i forhold til alle de tre tiltakshaverne var utarbeidelsen av de økonomiske analyseskjema, hvor den gruppen som utførte dette (ØKAN – se avsnittene 10.1. og 12.3) også ble en veileder for bruk av disse skjemaene.

Øvrige aktører er nærmest entydige i sin berømmelse av hvordan prosjektstaben i Samferdselsdepartementet - GAROL - utførte sine oppgaver. Typiske utsagn i så henseende er blant annet:

• GAROL hadde en riktig faglig sammensetning av dyktige folk på et høyt profesjonelt nivå.

• GAROL bidro til å få inn en ny prosjektkultur rettet mot planlegging og gjennomføring.

• GAROL drev styring av prosess i forhold til tidsplan og fremdrift og overstyrte ikke andre aktører i faglige spørsmål.

• GAROL bidro til å få til en effektiv prosjektorganisasjon.

• GAROL var en tung premissleverandør.

• Dersom det oppsto situasjoner, som ble oppfattet som å kreve at noen skar igjennom, gjorde GAROL det.

4.3.2 Miljøverndepartementet med underliggende etater

Miljøverndepartementet hadde flere særlige oppgaver under hovedplanfasen knyttet til:

• Rikspolitiske retningslinjer (se avsnittene 3.3.2.2. og 5.3.2.2.),

• Konsekvensutredning (se kapittel 11),

• Det regionale planprosjekt (se kapittel 9).

Ved oppstarten av planarbeidet var det en del diskusjon om Miljøverndepartementets ansvar og plass i prosjektet i forhold til andre aktører – både andre departementer og tiltakshaverne. Dette gjaldt både konsekvensutredningsarbeidet og i forhold til planfaglige spørsmål.

Avklaringen ble:

Utredning av ulike konsekvenser:

• Tiltakshaverneskulle se på de direktekonsekvenser av Gardermoutbyggingen.

• Miljøverndepartementetskulle se på de indirekte konsekvensene. MD skulle ha ansvar for det regionale planprosjekt og for å sikre at de ytre etater (SFT, Riksantikvaren og Direktoratet for naturforvaltning) ble trukket med i prosessen og ble aktive bidragsytere.

• Direktoratet for naturforvaltning, Statens forurensningstilsyn og Riksantikvaren forholdt seg direkte til tiltakshaverne når det gjaldt miljøkonsekvenser inne deres ansvarsområde.

Planfaglige spørsmål

I utgangspunktet ønsket ikke Samferdselsdepartementet at Miljøverndepartementet skulle forholde seg direkte til tiltakshavere i planfaglige spørsmål. Men ettersom Miljøverndepartementet ikke har et plandirektorat som kunne forholde seg til tiltakshaverne i planfaglige spørsmål, ble prosjektenheten i Miljøverndepartementet oppfattet som et «direktorat» med direkte kontakt til tiltakshaverne. Man fikk et godt planfaglig samarbeid både i forhold til tiltakshavere og i forhold til GAROL.

I hovedplanfasen ble Miljøverndepartementets arbeid med Gardermoen organisert som et eget prosjekt med 4 ansatte, organisatorisk tilknyttet departementets planavdeling. I hver av de tre underliggende direktorater - Direktoratet for naturvern - DN, Statens forurensingstilsyn - SFT, og Riksantikvaren - RA, ble det opprettet en egen stilling.

Miljøverndepartementet var en viktig samarbeidspartner til stor hjelp for Samferdselsdepartementet. Miljøverndepartementet la viktige premisser og var med å sikre at ting ble gjort riktig etter loven, hvilket var helt avgjørende for ikke å miste kontrollen og holde fremdriften.

Forholdet mellom Miljøverndepartementet og tiltakshaverne, som innledningsvis krevde en viss avklaring – bl.a. fordi Miljøverndepartementet ønsket å være med i SPT – fungerte etter hvert utmerket.

Når det gjelder Miljøverndepartementets rolle i hovedplanfasen, viser flere aktører særlig til arbeidet med å få til Rikspolitiske retningslinjer (se avsnitt 5.3.2.2.). Videre vises det til at Miljøverndepartementet gjennom det regionale planprosjekt (se kapittel 9) bidro til at

• man fikk et godt forhold til kommunene,

• kommunene ble fortrolige med hva Gardermoprosjektet innebar,

• man fikk en forståelse av hva som lå i Stortingets vedtak,

• man fikk klarlagt ulike aktørers synspunkter og oppgaver.

4.3.3 Andre departementer

Øvrige departementer av betydning for Gardermoprosjektet deltok i IKU. Det er to departementer, hvis aktive deltakelse er etterlyst av noen aktører, dette gjelder Landbruksdepartementet og Kommunal- og arbeidsdepartementet. I ulike dokumenter blir det fremstilt at Landbruksdepartementet skulle spille en ledende rolle sammen med Miljøverndepartementet i det regionale planprosjekt, men en slik rolle kom det ikke til å ha. Kommunene har etterlyst en mer aktiv deltakelse fra Kommunaldepartementet utover det å kanalisere økonomisk støtte til kommunene for å ruste opp disses planleggingskapasitet.

4.3.4 Luftfartsverket

I Luftfartsverket ble prosjektorganisasjonen fra Hurum ført videre og styrket. Den hadde ca. 20 fast ansatte og et betydelig antall innleide konsulenter. Prosjektet ble ledet av en egen prosjektdirektør, som rapporterte til Luftfartsverkets tekniske direktør. Prosjektorganisasjonen fikk teknisk bistand fra øvrige i Luftfartsverket på flytekniske områder gruppen selv ikke hadde. Et viktig moment i prosjektet var å trekke inn kompetanse Luftfartsverket selv ikke hadde, som:

• prosjektorganisering,

• økonomi.

Luftfartsverkets ledelse forstod betydningen av en slik satsing og bruk av ressurser. Viktige karakteristika ved prosjektorganisasjonen var:

• fri stilling,

• godt med ressurser,

• ferdig organisasjon som var meget motivert,

• dyktige medarbeidere, de fleste innleid fra de beste fagmiljøer,

• mål var å bruke erfaringer og konsept fra Hurum lengst mulig,

• arbeidsoppgaven var godt definert - utrede flyplassen på Gardermoen ut fra gitte forutsetninger.

Forholdet mellom prosjektet og det øvrige Luftfartsverket ble ivaretatt ved at Luftfartsverkets ledelse hadde en person som fast deltok i prosjektets ledergruppemøter.

Øvrige aktører berømmer prosjektorganisasjonen i Luftfartsverket for å ha vært dyktig og profesjonell. Den hadde godt med midler og kunne kjøpe inn den nødvendige kompetanse. Luftfartsverket gjorde grundige analyser av økonomi og risiko. I oppstartfasen ble det brukt mange personer med kompetanse fra offshore. Innledningsvis var det dårlig kontakt mellom prosjektet og øvrige Luftfartsverket, hvilket etter hvert ble rettet opp ved at teknisk direktør ble mer aktiv og luftfartsdirektøren selv gikk inn i IKU. For andre aktører var samarbeidet best mot den faste prosjektstab, men et problem for noen var det høye antall og endringer i innleid personell.

4.3.5 Norges statsbaner (NSB)

I NSB var det en prosjektgruppe på 5 personer, styrket med innleid hovedkonsulent som igjen benyttet underkonsulenter.

Prosjektgruppen hadde meget vide fullmakter og nødvendige ressurser for å gjøre arbeidet. Ledelsen i NSB (generaldirektør og styre) var kun med ved viktige beslutninger som trasévalg, terminalopplegg og valg av materiell.

NSB manglet egen kompetanse og erfaring fra et slikt stort prosjekt. Under planleggingen av Hurum hadde man ikke i NSB noen egentlig prosjektorganisasjon for en jernbanebasert tilbringertjeneste. Det var først ved arbeidet med Gardermobanen at det ble en egen prosjektorganisasjon. Men denne organisasjonen, som var rent intern, hadde liten erfaring fra planleggings- og prosjektadministrasjon.

Gardermobaneprosjektet i NSB ble derfor avhengig av eksterne, innleide konsulenter, som NSB hadde liten erfaring med styring av. NSB’s styring av konsulentene var svak. GAROL var derfor langt mer aktiv overfor NSB enn overfor Luftfartsverket.

Mens Luftfartsverket i oppstartfasen brukte mye offshore kompetanse – særlig i forhold til kvalitetssikring og risikoanalyser -, brukte NSB mer tradisjonell konsulentkompetanse. NSB manglet i oppstartfasen den nødvendige spisskompetanse innen prosjektstyring, Plan- og bygningslov, risikoanalyser og økonomiske- / markedsmessigeanalyser.

I plan og utredningsarbeidet fikk NSB derfor en langt brattere læringskurve enn Luftfartsverket, og fordi NSB’s «mandat» om å utrede / planlegge en jernbaneforbindelse Oslo – Gardermoen var langt mer diffust enn Luftfartsverkets mandat om å planlegge en rimelig klart definert flyplass.

Andre aktører oppfattet samarbeidet med NSB som godt. NSB var lett å samarbeide med, bl.a. fordi prosjektorganisasjonen var liten og interessert i samarbeid med andre. Når det gjelder NSB’s arbeid med de økonomiske forarbeidene, er dette behandlet i kapitlene 6 og 10.

4.3.6 Vegdirektoratet - Statens vegvesen

I Vegdirektoratet ble det etablert en egen prosjektgruppe med ansvar for å koordinere arbeidet i de tre fylkene. I Statens vegvesen Akershus ble det etablert egen prosjektgruppe med ansvar for det fysiske planarbeid. I øvrige fylker ble utpekt kontaktpersoner.

Øvrige aktører hadde et godt, men begrenset, samarbeid med Vegdirektoratet og Statens vegvesen.

4.3.7 Kommunene

Det var først og fremst kommunene Nannestad og Ullensaker, som deltok i hovedplanfasen. Nannestadkommune var en driftsorganisasjon, som manglet kompetanse innen arealplanlegging og økonomiplanlegging.

I hovedplanfasen hadde man to grupper som arbeidet med flyplasspørsmål:

• Den såkalte «Gardermoen gruppe», sammensatt av ordfører og administrasjon.

• Planprosjekt, som bestod av 3 arkitekter og var finansiert av Miljøverndepartementet fra 1990 - 1992. Et hovedproblem for Nannestad var at de ikke hadde kommuneplan. Generalplanen var fra 1977. Denne gruppen skulle utarbeide kommuneplan, men lyktes ikke. Gruppen ble avviklet i 1993.

I hovedplanfasen foregikk det en aktivisering av velorganisasjonene på eget initiativ. Disse avga uttalelser.

Ullensakerhadde følgende organisering av sitt arbeid med flyplasspørsmål:

• Egen Gardermoen-gruppe med ordfører og administrasjonen.

• Planforum tilknyttet kommuneplan fungerte i forbindelse med Gardermoen.

• Det var ingen egen organisering rettet mot Gardermoen. Dette ble behandlet gjennom kommunens etablerte administrative system.

• Man etablerte rutine med månedlig statusrapportering til kommunestyret.

• Sommeren 1991 ble grendeutvalg organisert med det formål å

  • forberede og hjelpe kommunen med å komme med høringsuttalelser,

  • sikre at berørte beboere fikk all informasjon.

Det ble lagt vekt på å få til et system som sikret at politikere, administrasjon og beboere fikk raskt den informasjon kommunen mottok.

Helse- og sosial administrasjonen var lite på banen og ingen forestilte seg hvor store de helsemessige problemene kunne bli.

Øvrige aktører mener de hadde et godt samarbeid med de to kommunene. Særlig gjelder det samarbeidet med Ullensaker, som var mest berørt, og som selv hadde den beste organisering i forhold til flyplassplanleggingen.

4.3.8 Akershus fylkeskommune

Fylkeskommunen hadde fra tidligere en styringsgruppe for sitt engasjement i flyplassutbyggingen, hvor man forsøkte å være aktive i forhold til kommunene. I januar 1991 ble fylkeskommunen med denne gruppen koplet inn som en aktør for hovedflyplassplanleggingen. Fylkeskommunens regionråd ble et kontaktorgan mellom stat og kommuner for flyplassutbygging. Her møtte både politikere og rådmenn og tiltakshavere. Medlemmer var de 13 kommunene som RPR definerte som berørte av flyplassutbyggingen. Fylkeskommunen var sekretariat. Rådet hadde møte hver 3. eller 4. uke. I tillegg ble det opprettet faglige arbeidsgrupper, som også ble viktige kontaktarenaer.

Fylkeskommunen ble styrket med kompetanse om kulturminnevern og fikk ansvar for registrering og analyse av kulturminnevern, som var et eget prosjekt. Viktig var det også at fylkets miljøvernavdeling i denne perioden var plassert i fylkeskommunen som en prøveordning.

Denne struktur ble en arena for kontakt mellom kommuner og tiltakshavere, hvor presentasjon og diskusjon av regionale konsekvenser, særlig knyttet til arbeidsplasser og transport, var viktige tema.

4.4 Evalueringsgruppens vurdering av organisering og ansvarsforhold i hovedplanfasen

Det er Evalueringsgruppens syn at det var helt avgjørende for gjennomføringen av hovedplanfasen at man innledningsvis fikk en revisjon og klargjøring av ansvar og oppgaver hos aktørene, samt fikk etablert en godt gjennomtenkt organisering av samhandling mellom aktørene

Evalueringsgruppen vil innledningsvis peke på den viktige endring i forhold til Hurum-planleggingen som ble foretatt ved at Samferdselsdepartementet fikk det overordnede samordningsansvar for hovedplanfasen. Denne ansvarsfordeling oppfattes i dag av alle aktører som å ha vært klar og riktig.

For å kunne gjennomføre denne oppgaven var det videre viktig at man i Samferdselsdepartementet fikk etablert en egen enhet – GAROL – til å ivareta Samferdselsdepartementets ansvar og følge opp saken.

Et annet viktig forhold var den styrking av bemanning som fant sted i Samferdselsdepartementet, hos tiltakshaverne og andre aktører, hvor det ble bygget opp egne organisatoriske enheter. I den anledning er det å bemerke at samtlige aktører Evalueringsgruppen har intervjuet har utrykt respekt og tilfredshet med den måte andre aktører har løst sine oppgaver.

Til slutt vil Evalueringsgruppen understreke betydningen av de samordningsorganer som ble opprettet. Her skiller to seg ut som å ha vært instrumentelle for gjennomføringen av hovedplanfasen. Det interdepartementale koordineringsutvalg (IKU) var det organ som sikret avklaring av overordnete spørsmål på høyt nivå. Samferdselsdepartementets forum for tiltakshavere (SPT) var det forum hvor man avklarte planfaglige spørsmål av felles betydning for de tre tiltakshaverne og andre aktører.